Chủ Nhật, 20 tháng 9, 2015

Bản đồ năng lực

Sự khác nhau giữa hiệu suất công việc & năng lực
   - “năng suất” là một hành động có tinh thần và mục đích nhất thiết hoặc thiết lập các hành động mà một cá nhân cần có để đạt được một kết quả mong muốn nào đó
   - “Năng lực” có thể được dùng như các công cụ mà các cá nhân sử dụng để thực hành công việc thành công hay trở nên một kiểu mẫu trong một tập thể. Các “nghệ sĩ trình diễn tốt nhất” luôn được gọi là “có năng lực trình diễn” và không phải ngược lại.
Năng lực như là một phương tiện

Năng lực dựa trên:
   tri thức: thông tin tích lũy vè chuyên môn trong một lĩnh vực cụ thể (kế toán, bán hàng, phục vụ, quản trị)

   Kỹ năng: sựu trình bày các kỹ năng mềm phục vụ công tác (khả năng thuyết trình hiệu quả, hoặc khả năng đàm phán thành công)

   Động cơ: Khả năng tự nhận thức về hình ảnh, giá trị của bản thân
   Điểm đặc biệt: không luôn cư xử theo những cách nhất mực (tính linh hoạt, khả năng thay đổi, tự thích ứng….)

Phân loại năng lực
Năng lực có khuynh hướng rơi vào hai loại chính
   - Năng lực chức năng: Những năng lực bao gồm các nhân tố thành công rộng không gắn với một chức năng làm việc cụ thể hoặc công việc cụ thể
   - Năng lực kỹ thuật: Những năng lực bao gồm các yếu tố thành công cụ thể trong một vị trí làm việc hay ngành công nghiệp cụ thể

Các tên gọi năng lực chính: Bốn loại năng lực chính thường được đánh gái là:
   - Năng lực đổi mới và đổi thay
   - Năng lực quản trị con người và cộng tác
   - Năng lực truyền thông
   - Năng lực tự quản trị

Ba khái niệm quan yếu trong biểu đồ năng lực:
   - Bản đồ năng lực: Một bản đồ năng lực là danh sách các năng lực của một cá nhân đại diện cho những yếu tố quan yếu nhất để thành công trong công tác nhất mực, và là một phần của kế hoạch nghề nghiệp hiện hành của cá nhân.
   - Lập bản đồ năng lực: là quá trình xác định các năng lực chính cho một tổ chức và việc kết hợp giữa công việc và năng lực trong suốt các quá trình khác nhau như quá trình   tuyển dụng   , kiểm tra,   tập huấn   …………….
   - Năng lực chủ chốt: Số năng lực thiết lập phải từ 4-7 là trung bình và đó phải là những năng lực quan yếu nhất để một cá nhân quản trị quá trình phát triển sự nghiệp của bản thân.

Các bước liên quan đến quá trình lập bản đồ năng lực

   Bước 1: Tiến hành phân tích công việc bằng cách đề nghị các cá nhân hoàn tất một bảng câu hỏi về vị trí thông báo hiện tại

   Bước 2: Sử dụng kết quả phân tích công tác, các nhà quản trị nguồn lực sẵn sàng để phát triển một thể hiện công việc dựa trên năng lực, và được đối chiếu với bộ năng lực tiêu chuẩn được xây dựng trong quá trình   tuyển dụng

   Bước 3: Với diễn đạt dựa trên năng lực cần có cho một công tác, chúng ta dễ dàng có thể bắt đầu lập bản đồ các năng lực nguồn nhân công cảu tổ chức

   Bước 4: Sử dụng kết quả kiểm tra năng lực để xác định những gì cần phải bổ sung hoặc huấn luyện để phát triển năng lực cá nhân

Ích lợi của bản đồ năng lực

Đối với cá nhân:
   - ý thức rõ hơn về khả năng của bản thân khi biết mực độ phát triển năng lực của mình so với những đề xuất của thị trường việc làm ở các vị trí tương đương
   - cơ hội để miêu tả bản thân tốt hơn trước các nhà tuyển dụng khi tìm việc
   - mô tả sự tự tin đến từ hiểu biết lợi thế cạnh tranh của bản thân một cách thuyết phục hơn
   - Phát triển năng lực còn yếu phê chuẩn những kinh nghiệm của bản thân hoặc của người khác
   - Xác định các nhân tố để thành công trong công tác và vị trí làm việc trong tổ chức

Đối với tổ chức
   - Có thể đánh giá hiệu quả công việc hiện tại của từng nhân viên và nhu cầu phát triển trong ngày mai của những vị trí quan trọng
   - Lập bản đồ khả năng kế nhiệm cho nhân viên trong tổ chức
   - Phân loại nhân viên và có thể kế hoạch sử dụng nguồn lực hiệu quả
   - chọn lọc người tìm việc cho vị trí mở, chuẩn bị nguồn nhân lực thừa kế phù hợp
Thay đổi cái nhìn về sự dị biệt của mỗi cá nhân:
   - thách thức trước nhất phải đối đầu là khả năng lập bản đồ năng lực hiệu quả dựa trên các phân tích cụ thể, sâu sắc về các năng lực cấp thiết để thành công trong nghề nghiệp của cá nhân ở những vị trí quan yếu trong ngày mai
   - thử thách thứ hai là nó sẽ gặp một số khó khắn cho nhiều cá nhân để có thể tự tạo ra bản đồ nawg lực cho riêng mình
   - thách thức thứ ba đã được đề cập trước. Đó là các cá nhân đnag “ngủ quên trong thắng lợi” từ các thành tựu trước đó nên ít thoải mái và tỉnh táo để lựa chọn các năng lực thêm vào cho bản đồ năng lực nhằm phát triển hơn nữa bản thân và hoạt động này nhường như trở thành việc tự chúc mừng và không đổi thay thêm được nữa

   - Và thử thách chung cuộc là tất cả năng lực bao gồm các thuộc tính khác như tính cách, cách nghĩ suy,lòng tự tôn, tư duy, mở rộng ra ngoài tri thức và kỹ năng hiện có của bản thân.
Kỷ yếu Ngày   nhân sự   Việt Nam
Đinh thị Phước Duệ
HRM- đơn vị TNHH RKW Lotus

Phong cách quản lý   viên chức   Mỹ

Với ba tuần làm việc tại phố Wall, ngay trong tổng hành dinh của một “đại gia” trong ngành đầu tư tài chính, mua bán sáp nhập công ty và đi thăm một số công ty thuộc danh sách Forbes 500, tôi có dịp thấy được những cái giống và khác về quản trị và nhân công giữa các cơ quan Việt Nam và các công ty hàng đầu của Mỹ.

Cần phải công nhận rằng họ có những nguy cơ và vấn đề mà chúng ta không hoặc chưa phải đối đầu như đa dạng hóa viên chức (diversity) do nhiều sắc dân cùng chung sống, sự khác biệt giữa các công ty trực thuộc do toàn cầu hóa hoặc mua bán sáp nhập, dễ dàng bị kiện cáo bởi nhân viên hoặc đối tác…

Tuy nhiên, quản lý vi mô trong các công ty của ta và họ không khác nhau là mấy. Các công ty Mỹ to lớn nhưng cũng không tránh khỏi những vấn đề đã và đang làm nhức óc nhiều cơ quan Việt Nam như chảy máu chất xám,   đào tạo   nhân sự… Nhưng xem ra, cách họ giải quyết bài toán khác chúng ta nhiều.

Trước hết, họ có lợi thế rất nhiều từ nguồn nhân lực dồi dào và được tập huấn để làm việc được ngay. Bất chấp việc đã có một đội ngũ chuyên nghiệp và vững mạnh, họ vẫn thuê các công ty và chuyên gia sản vấn bên ngoài để tham vấn chiến lược phát triển kinh doanh, phát triển nhân lực và dĩ nhiên là cả các vấn đề thúc đẩy đến pháp lý trong giao du.

Đồng thời, chính sách thu hút nhân công và giữ tài năng của họ cũng rất “kinh dị”: họ có chiến lược   tuyển dụng   hàng trăm hàng ngàn người từ nhiều nguồn khác nhau, kể cả từ các trường đại học và cho thực tập từ sáu tháng đến một năm tại doanh nghiệp, sau đó lựa chọn ra những ứng viên thích hợp nhất. Họ mua ngay một cơ quan “over weekends” (trong mấy ngày cuối tuần) để bổ sung thêm nguồn lực thực hành các chiến lược kinh doanh của mình.   Lương   bổng và chế độ đãi ngộ thỏa đáng đảm bảo nhân sự không phải lo nghĩ nhiều đến công tác gia đình, chỉ sống cho và vì đơn vị.
Tất cả các lãnh đạo cơ quan hay những nhân sự then chốt đều rất sẵn sàng làm “cố vấn” cho những viên chức trẻ và ít kinh nghiệm có điều kiện phát triển trong công việc và sự nghiệp. Họ không dừng lại ở chỗ khẩn hoang triệt để nguồn nhân lực sẵn có mà dành nhiều công sức và tiền bạc để huấn luyện phát triển hàng ngũ. Thí dụ: kinh tổn phí tập huấn viên chức của một tập đoàn lớn mà tôi đã gặp dự chi không ít hơn 20 triệu USD cho năm 2007.

Ở đây xin đi sâu vào ba góc cạnh của vấn đề liên quan nhiều đến văn hóa cơ quan và quản lý con người.

Công tác hay quan hệ?

Một trong các câu hỏi mà tôi đặt ra khi gặp gỡ những lãnh đạo hàng đầu của các đơn vị này là họ gặp khó khăn gì khi quản trị một đội ngũ đều là tài năng, có chăng “power game” (“trò chơi quyền lực”) giữa các tuấn kiệt này.

Câu giải đáp có nhiều dạng nhưng xin tổng hợp lại như sau. Chuyên môn và các mối quan hệ cá nhân là hai nhân tố chính yếu mà nhà quản lý quan tâm về nhân viên của mình. Ngoại giả, mỗi nhân sự vào công ty đều hành xử một cách chuyên nghiệp. Dù họ không thích ai đó thì công việc vẫn phải hoàn tất một cách tốt nhất. Sự căng thẳng nếu có xảy ra thì cũng vì mục đích công việc trước nhất. Nếu có va chạm thì người quản lý và   phòng nhân sự   đều giám sát chặt chẽ và can thiệp sớm. Bản thân mỗi người đều rất cẩn trọng khi ứng xử vì họ rất quan hoài đến hình ảnh và uy tín cá nhân.
Ngoại giả, cũng không ít người nhận định rằng, nếu một nhân kiệt không có một tính cách đủ để tạo quan hệ tốt với đồng nghiệp và để tối ưu hóa kết quả công tác thì khả năng thăng tiến trong nghề nghiệp sẽ vô cùng hạn chế.

Mỗi nhân sự từ cấp thấp đến cao cấp đều có khả năng giao tế và xử sự tốt. Đôi khi việc ngọt ngào với nhau chỉ “chót lưỡi đầu môi” nhưng lại giảm đáng kể sự găng tay trong công việc cũng như trong môi trường làm việc. Xem ra họ khăng khăng hiểu và tuân thủ việc xây dựng quan hệ chỉ là yếu tố hỗ trợ chứ không phải là nhân tố quyết định chất lượng cần lao của mình.

Hiệu quả tối ưu

Hiệu quả tối ưu là điều cơ quan mong muốn: hoạt động của viên chức đạt hiệu quả tốt nhất. Tư tưởng chung là khi được giao việc, nhân sự quy hoạch công việc A và cố gắng hoàn thành không chỉ là 100% chỉ tiêu đề ra mà còn có thể hơn nữa. Thỉnh thoảng để đạt được kết quả tốt, họ nghĩ suy và xử lý những việc liên quan (chưa được giao) và giải quyết nó trước khi cấp trên phải ra lệnh. Và dù đã có giải pháp rồi, họ vẫn nghĩ phải có cách khác hay hơn nữa.

Thái độ, hành vi, phong cách làm việc của bản thân người cần lao rất chuyên nghiệp và môi trường làm việc (bao gồm thúc đẩy của đồng nghiệp, sếp) đòi hỏi cao cuốn người ta theo một guồng máy rất nhanh, rất mạnh. Không hề thấy cảnh nhân sự “tám” chuyện riêng ngoài công tác, cho dù là một đôi phút.

Ngược lại, nếu việc chưa xong, chỉ thấy nhân sự họp xong, tỏa ra cặm cụi trên máy tính, lại họp và viết   tài liệu   hoặc báo cáo dù đã 9 giờ tối. Họ tuyệt đối tôn trọng thời hạn công việc, do đó, việc chưa xong thì chưa về.

Doanh nghiệp của họ khuyến khích những thành công vượt bậc của viên chức bằng các nấc thang thăng tiến rõ ràng, cụ thể và thực dụng: tăng lương, thăng chức, giao việc có bổn phận hơn... Họ đầu tư nguyên một bộ máy lớn chỉ để kiểm tra và nhận biết nhân kiệt,   tuyển dụng   bên ngoài và nội bộ, động viên và huấn luyện tiếp tục để tác động, nâng cao năng lực làm việc của nhân viên.

Đào tạo

Cơ quan Mỹ cũng tự huấn luyện và tăng cường năng lực của hàng ngũ viên chức, nhưng khác ở Việt Nam. Các cơ quan tốn kém rất nhiều cho việc đào tạo nhân viên, đặc biệt là đội ngũ quản trị sơ cấp và trung cấp, nhưng không hội tụ đào tạo kỹ năng chuyên môn mà qua các khóa học này, thông báo được chuyển chuyển vận đến nhân viên rất cô đọng, hình thành kiến thức qua các luận bàn bàn bạc tại lớp, rồi từng người nghiền ngẫm để trở thành khả năng làm việc của họ.

Đến đây, người viết nhớ câu chuyện về một cô bé tập sự sinh ở Úc. Cô tập sự có lương đến một năm trước khi tốt nghiệp và được nhận vào làm chính thức cho một cơ quan lớn. Khi được hỏi đã học được những gì ở trường, cô trả lời: “Không học được gì cụ thể cả, người ta chỉ dạy làm sao để tự học hỏi được khi đã làm việc mà thôi. Những kỹ năng chuyên môn sẽ học tại chính đơn vị, chứ không phải ở nhà trường”.

Tôi đã được tham gia nhiều buổi đào tạo các quản lý viên của một công ty lớn và dễ dàng nhận thấy sự cam kết cao của từng người học và họ nỗ lực hết mình để biến tri thức học được thành kỹ năng của bản thân. Các buổi học được tổ chức với nhiều hình thức khác nhau, nhẹ nhõm thoải mái, cô đọng và hiệu quả cao, kể cả những buổi huấn luyện về đạo đức kinh doanh.

Đi một vòng xem đơn vị của người làm ăn, nhìn lại công ty của chúng ta, thở dài nghĩ còn nhiều việc phải làm!

(Theo VnEconomy)

1 nhận xét :

  1. FUCOIDAN là một chuỗi phân tử cao polysaccharide có thành phần chính là sulfate fucose. Ngoài ra, Fucoidan http://muathuoctot.com/thuoc-ho-tro-dieu-tri-ung-thu-tot-nhat-hien-nay-1973-1.post còn chứa galactose, manose, xylose và axit uronic. Trong tự nhiên, Fucoidan được tìm thấy nhiều trong loại Tảo Nâu Mozuku ở vùng Okinawa Nhật Bản. Thuốc Fucoidan Nhật Bản http://muathuoctot.com/thuoc-supreme-fucoidan-co-tot-khong-gia-bao-nhieu-1311143-1.post thành phần Tảo Nâu Mozuku ở vùng này vẫn được đánh giá có chất lượng, hàm lượng Fucoidan cao nhất thế giới.
    Fucoidan có chứa rất nhiều khoáng chất, protein, cacbonhydrate… Thuốc hỗ trợ trị ung thư Fucoidan http://muathuoctot.com/ngan-ngua-va-dieu-tri-ung-thu-cung-doctors-best-fucoidan-1204.html giúp cho cơ thể chúng ta được tăng cường hệ miễn dịch, nâng cao sức đề kháng, phục hồi chức năng bạch cầu, hỗ trợ quá trình đại thực bào. Điều này có ý nghĩa to lớn giúp người bệnh không bị tử vong do suy kiệt trong quá trình điều trị.
    Khi thực phẩm chức năng Fucoidan http://muathuoctot.com/thuoc-supreme-fucoidan-95-co-cong-dung-gi-ban-o-dau-1311156-1.post được nạp vào cơ thể, chúng tạo thành một màng bao bọc lấy tế bào ung thư ngăn chặn sự hình thành mạch máu mới xung quanh tế bào này. Đồng nghĩa với đó, thuốc Fucoidan http://muathuoctot.com/tai-sao-khi-uong-fucoidan-bang-mieng-se-hieu-qua-nhat-1875-1.postđã cắt nguồn dinh dưỡng nuôi khối u, khi đó các tế bào ung thư sẽ bị không thể phát triển do không được cung cấp năng lượng. Vì thế, chúng không thể di căn tới các vị trí khác.

    Trả lờiXóa