Chủ Nhật, 27 tháng 9, 2015

Google tuyển dụng nhân sự không cần bằng đại học

Phó chủ toạ kiêm quản lý tuyển dụng của Google, ông Laszlo Bock, san sẻ những điều cần biết về cách Google tuyển chọn nhân sự.

1. Bạn không cần một tấm bằng đại học để trở thành anh tài

Trang Venturebeat tổng hợp lại nội dung câu nói của Bock: "Có những người không cần đến trường nhưng vẫn thành công trên đường đời. Họ là những con người xuất chúng và chúng tôi đang làm mọi cách có thể để tìm ra họ".

Rất nhiều công ty đề nghị bằng cấp. Tại Google, cái từ "đại học" thậm chí còn không phải một tiêu chí tuyển dụng. Trong bối cảnh những khoá học đại học và dạy nghề trực tuyến càng ngày càng phổ thông, đang có rất nhiều người sở hữu động lực và khả năng tự trau dồi những kỹ năng làm việc cấp thiết.

2. Diễn tả kỹ năng chứ không phải kiến thức

Theo Bock, nếu cơ quan nhận một ai đó có năng lực nhận thức cao, mê say tìm hiểu, sẵn sàng học hỏi và có những kỹ năng lãnh đạo tiềm ẩn, và rồi họ đảm nhận vị trí quản lý nhân lực hay tài chính, trong khi họ không có vốn hiểu biết chuyên ngành, thì khi so sánh họ với một ai đó chỉ làm chuyên về một mảng và đã là một chuyên gia.

Những tấm bằng đại học có thể nói là những chứng chỉ về kiến thức. Một tấm bằng về báo chí là một cái huy hiệu lớn cho thế giới biết rằng chí ít bạn có biết chút đỉnh về việc đưa tin và phỏng vấn.



Ngoại giả, một tấm bằng chẳng thể nói lên được rằng cử nhân đó có năng lực gì. Liệu họ có thể thuyết trình trước đám đông, lập ra một trang web, hay suy nghĩ một cách sáng tạo về các vấn đề? Hay là kỹ năng của họ chỉ ở việc vượt qua các kỳ thi?

3. Tư duy logic có thể được trau dồi

"Sáng tạo nằm trong bản tính của con người, nhưng tư duy logic hay cách nghĩ suy có cấu trúc thì không. Đó là những kỹ năng cần được trau dồi", Bock nói. "Tôi học về thống kê ở trường kinh doanh, và điều đó đã mang lại sự đột phá cho sự nghiệp của tôi. Huấn luyện về phân tích mang lại cho bạn những kỹ năng mà với chúng bạn có thể cạnh tranh với những con người khác trong thị trường cần lao".

Tư duy logic không chỉ là khả năng lập trình. Tỉ dụ, năm 2010, Facebook đăng chuyển vận một nhận định rằng, các người tìm việc chính trị sẽ tăng khả năng chiến thắng giả dụ họ có nhiều người ủng hộ hơn. Điều này ám chỉ rằng việc làm tăng lượng fan trên Facebook sẽ gia tăng khả năng chiến thắng của họ. Và dĩ nhiên, đây là một lời nhận định dở tệ.

Có nhẽ có những ứng viên có nhiều người ủng hộ hơn những đối thủ khác. Vậy còn những ứng cử viên ít fan hơn những vẫn thắng lợi cuộc đua thì sao? Trong những trường hợp đó, liệu lượng người ủng hộ có ý nghĩa gì không?

Những nhân sự mảng thống kê tại Facebook hiểu được tư duy logic cơ bản, nhưng họ không miêu tả được tư duy phân tích. Người chọn lọc dữ liệu cần phải được huấn luyện về những kỹ thuật mới nhất để năm bắt quan hệ nhân quả cũng như tìm kiếm những đặc điểm chung một cách sáng tạo.

4. Chứng minh bản lĩnh

"Có thể thấy điểm khác biệt giữa những sinh viên có năng lực và những sinh viên thành công không phải nằm ở tri thức, mà là ở sự kiên trì", chủ tịch Google, Eric Schmidt nói. Đại học là một cái gì đó rất dễ dàng với một số người. Họ có thể chơi cả chục ván beer-pong đến 4h sáng và vẫn có thể giải quyết ngon lành bài thi hoá học hữu cơ và ngày hôm sau; trong khi người bạn cùng phòng siêng năng hì hục với đống giấy nhớ đầy màu lại chỉ đạt được điểm B.

Một tấm bằng đại học không thể cho Google biết được một ứng cử viên có trí thông minh bẩm sinh hay là một người chăm chỉ. Hẳn nhiên, Google sẽ ưu tiên một ứng cử viên có bản lĩnh thay vì một ai đó lười mà vẫn đạt kết quả tốt.

5. Tập kết vào các kỹ năng khi học đại học

Bock nói: "Tôi không nghĩ rằng chúng ta không nên học đại học, hồ hết mọi người không động não nghĩ suy xem họ học đại học vì lý do gì và với mục tiêu gì".

Cả Bock và Schmidt đều giữ vững quan điểm rằng mọi người nên học đại học, nhưng là để trau dồi kỹ năng và kinh nghiệm chứ không phải là để có bằng cấp. Bock cho biết Google đang kiếm tìm những ứng viên đã tham gia dự án hoặc những người đã học hỏi được từ vựng trí thực tập.

Nếu bạn muốn một vị trí ở Google (hay một đơn vị danh tiếng nào khác), đừng quá tập kết vào ngành học của bạn. Thay vào đó hãy kiên cố rằng bạn đã tốt nghiệp với những kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết để thành công.
Theo Tô Đức (Zing.Vn)
Đối đầu với khủng hoảng viên chức, đơn vị cần làm gì?

Theo khảo sát của JobStreet .Com về thị trường lao động, nửa đầu năm 2015 Việt Nam sẽ chứng kiến làn sóng chuyển việc của giới nhân viên và quản trị cấp cao với 86% nhân viên tại phân khúc này cho rằng thời khắc ăn nhập để nhảy việc sẽ rơi vào quý 1 và quý 2 năm sau.

Chỉ có 14% còn lại cho rằng thời khắc phù hợp chuyển việc sẽ rơi vào quý 3 và quý 4.



Đại diện tuyển dụng của NCT Corporation (doanh nghiệp Nhaccuatui) khi tham gia khảo sát cũng cho rằng biến động nhân sự sau Tết thường cao. Do đó, nửa đầu năm 2015, giới nhân viên tại Việt Nam sẽ bận rộn với nhu cầu tuyển thay thế tăng mạnh.

Trên thực tế, 81% các doanh nghiệp khi được khảo sát thừa nhận có nhu cầu tuyển dụng cao trong quý 1 và quý 2 với lý do đơn vị mở rộng quy mô chiếm 52% và tuyển bổ sung, thay thế vị trí chiếm đến 46%.

JobStreet.Com cũng ban bố dự báo Công nghệ thông báo, Tiếp thị, Bán hàng và Kỹ thuật là 3 chuyên ngành khó tuyển dụng nhất năm 2015 trong sự kiện Café nhân sự tháng 12, và nhận được sự đồng tình của hơn 100 chuyên gia tuyển dụng có mặt tại buổi hội thảo.

Nỗi lo đối mặt với khủng hoảng nhân sự không phải là không có căn cứ khi các nhà tuyển dụng càng ngày càng đặt yêu cầu cao về trình độ và chất lượng lao động.

Đặc biệt, khi nền kinh tế thế giới được dự đoán có điểm sáng tăng trưởng trong năm 2015 và tạo ra nhiều việc làm hơn trong những năm sắp tới.

Ông Rainer Strack, Giám đốc Boston Consulting Group khi thuyết trình tại hội thảo TED Talks đã dự đoán năm 2030, các nền kinh tế lớn trên toàn cầu sẽ đối đầu với khủng hoảng thiếu nhân công trầm trọng khi thế hệ thời bùng nổ dân số với kinh nghiệm làm việc lâu năm đang khởi đầu tiến vào thời đoạn nghỉ hưu.

Theo đó, bài toán đặt ra cho giới nhân viên tham dự hội thảo Café viên chức JobStreet.Com ngày 18-12-2014 là làm thế nào để đối đầu với những thử thách và thu hút, tuyển dụng được những thiên tài chất lượng đã được đông đảo các chuyên gia viên chức nghiêm chỉnh xem xét và đề xuất biện pháp.

Tại hội thảo, ông Nguyễn Đình Bách, đại diện tuyển dụng của trung tâm Anh ngữ WallStreet English cho rằng “để thu hút và tuyển dụng được anh tài phù hợp, đơn vị cần đẩy mạnh hơn nữa về làm thương hiệu doanh nghiệp (employer branding)” bởi 1 trong những lý do khiến ứng cử viên khát khao làm việc cho những doanh nghiệp hàng đầu là danh tiếng, thương hiệu của doanh nghiệp đó.

Trên thực tiễn, dự báo về khủng hoảng nhân viên đã khiến trận chiến anh tài càng trở thành khốc liệt giữa các đơn vị, và “xây dựng thương hiệu doanh nghiệp cho tuyển dụng” không còn chỉ thích hợp với những đơn vị, tập đoàn lớn mà cũng là vấn đề mà các đơn vị vừa và nhỏ càng nên chú trọng.

Khảo sát của JobStreet.Com cũng chỉ ra rằng bên cạnh những khó khăn thường gặp như khó tìm người tìm việc thích hợp, ứng cử viên có đề nghị cao về lương hay ứng viên không thích hợp văn hóa đơn vị thì việc công ty xây dựng thương hiệu không mạnh cũng là thách thức đối với công tác tuyển dụng của các doanh nghiệp.

Trong khi đó, mẩu tin lăng xê việc làm cũng như trang hồ sơ công ty là những công cụ hiệu quả giúp các công ty “quảng bá thương hiệu cho công tác tuyển dụng” mà phần nhiều giới tuyển dụng tại Việt Nam vẫn chưa thực thụ đầu tư về mặt nội dung.

Do đó, trong hội thảo Café nhân viên Tháng 12, JobStreet.Com đã một lần nữa giới thiệu và nhấn mạnh tầm quan yếu của mẩu tin tuyển dụng 5 sao – Vừa tuyển dụng, vừa quảng bá thương hiệu doanh nghiệp, cho phép cơ quan đăng hình ảnh và video giới thiệu về hoạt động và văn hóa doanh nghiệp.

Đối với phân khúc viên chức cao cấp, kết quả khảo sát cũng cho thấy rằng khi quyết định chuyển việc, họ sẽ cân nhắc những yếu tố về tình trạng kinh tế của cơ quan, mức lương và thời cơ thăng tiến.

Chính thành thử, công ty khi tuyển dụng càng cần thiết phải tuyên truyền rõ ràng và quyến rũ hơn nữa về những thông báo mà người tìm việc quan tâm.

Nguồn: JobStreet

Thứ Ba, 22 tháng 9, 2015

Tham khảo từ : http://blognhansu.Net/2013/07/02/xac-nhan-nhan-su-chu-chot-tai-phong-quan-ly-doanh-nghiep-xuat-nhap-khau

Nguyên tắc ghi nhận thành tích nhân sự

Kết quả một cuộc điều tra viên chức mới đây đã khẳng định sự ghi nhận công việc được thực hành tốt là yếu tố khích lệ hàng đầu đối với viên chức. Mặc dù tiền là quan yếu, những gì nhân sự coi trọng nhất hiện tại là sự ghi nhận của người giám sát họ khi họ hoàn thành công tác một cách xuất sắc. Chúng ta cũng biết rằng những nguyên tố ảnh hưởng nhân sự tốt nhất là sự thực hành ngay lập tức, thành thực, cụ thể và tích cực.

Hãy làm tức thời: Lời khen sẽ có hiệu quả hơn nhiều khi nó đến ngay sau khi công việc tốt được hoàn tất.

Hãy thành thực: dĩ nhiên, khen ngợi thì rất tuyệt vời, nhưng nếu lời khen không lên đường từ sự chân thật của bạn, thì bạn sẽ chỉ khen bề ngoài mà thôi.

Hãy thật cụ thể: Tránh sự chung chung tổng thể và nói thật chi tiết về thành quả. Viên chức sẽ biết cụ thể nếu thực hành lại như thế nào.

Hãy thật hăng hái: Quá nhiều nhà quản trị cắt ngang lời khen bằng một câu kết luận mang tính phê bình. Khi bạn nói những câu đại loại như: “Anh đã làm bản báo cáo này rất tốt, nhưng có một đôi lỗi in sai” thi từ “nhưng” ở đây đã xoá bỏ tất cả những gì khen ngợi trước đó. Hãy dành nói việc cần sửa sang vào lần sau.

Việc khen thưởng hay xác nhận nhân sự một cách hiệu quả có nghĩa chúng phải thích hợp với tính cách của viên chức. Có một cách để cho hai việc này đi đôi với nhau.

Bình thường công nhận nhân viên làm việc tốt là một nhiệm vụ chẳng mấy dễ dàng cho nhà quản trị. Không phải việc khen thưởng nhân viên là một việc khó cần phải làm, nhung khi phải quyết định kiểm tra viên chức làm việc như thế nào, nhà quản lý sa vào tình trạng có làm cũng chẳng được, mà không làm cũng không xong.

Nhà quản trị có thể hỏi từng cá nhân xem họ thích được ghi nhận theo kiểu nào. Nhưng việc này có thể hơi mất chút thời kì, và kết quả có thể là một danh sách những mong muốn của nhân sự có thể gây sửng sốt cho người quản trị.

Có một cách khác. Nhà quản lý có thể dự đoán về loại hình công nhận nào nhân viên có thể ưa chuộng, dựa trên tính cách của họ. Có một công cụ để hiểu biết các loại tính cách được lập nên theo nghiên cứu của chúng tôi.

Tất cả chúng ta sinh ra đều có tính khí riêng; đó là thực chất tính cách chúng ta. Bốn tính khí căn bản được quan sát và trình bày hàng thế kỷ nay. Trong thế kỷ này, hệ thống nổi danh nhất để biểu đạt tính cách là hệ thống phân loại Myer-Briggs, bao gồm 16 loại tính cách.

Làm việc với hệ thống đó, nhà tâm lý học David Keirsey đã nhóm 16 loại thành 4 loại sau khi quyết định rằng 4 loại này trong số 16 loại kia có nhiều điểm chung với nhau hơn là 12 loại còn lại. Ông gọi những nhóm này là nhóm Người bảo vệ (Guadians), Người lý trí (Rationalists), Người Nghệ sĩ (Artisans) và Người Lý tưởng (Idealist). Có thể thay những tên này bằng những tên khác có thể diễn đạt 4 tính cách một cách đồng bộ hơn. Chúng tôi gọi 4 loại tính cách đó là Người bảo thủ (Preservers), Người chiến lược (Strategists), Người độc lập (Mavericks) và Người nhiệt huyết (Energizers). Đối với từng nhóm tính cách này, sẽ rất hữu dụng cho nhà quản trị để biết không chỉ tính cách đó là như thế nào, cách ghi nhận nào được mỗi nhóm mong muốn, mà còn biết cách đối xử cho mỗi loại tính cách khác nhau như thế nào.

Các loại tính cách và cách khen thưởng

Chủ Nhật, 20 tháng 9, 2015

Bản đồ năng lực

Sự khác nhau giữa hiệu suất công việc & năng lực
   - “năng suất” là một hành động có tinh thần và mục đích nhất thiết hoặc thiết lập các hành động mà một cá nhân cần có để đạt được một kết quả mong muốn nào đó
   - “Năng lực” có thể được dùng như các công cụ mà các cá nhân sử dụng để thực hành công việc thành công hay trở nên một kiểu mẫu trong một tập thể. Các “nghệ sĩ trình diễn tốt nhất” luôn được gọi là “có năng lực trình diễn” và không phải ngược lại.
Năng lực như là một phương tiện

Năng lực dựa trên:
   tri thức: thông tin tích lũy vè chuyên môn trong một lĩnh vực cụ thể (kế toán, bán hàng, phục vụ, quản trị)

   Kỹ năng: sựu trình bày các kỹ năng mềm phục vụ công tác (khả năng thuyết trình hiệu quả, hoặc khả năng đàm phán thành công)

   Động cơ: Khả năng tự nhận thức về hình ảnh, giá trị của bản thân
   Điểm đặc biệt: không luôn cư xử theo những cách nhất mực (tính linh hoạt, khả năng thay đổi, tự thích ứng….)

Phân loại năng lực
Năng lực có khuynh hướng rơi vào hai loại chính
   - Năng lực chức năng: Những năng lực bao gồm các nhân tố thành công rộng không gắn với một chức năng làm việc cụ thể hoặc công việc cụ thể
   - Năng lực kỹ thuật: Những năng lực bao gồm các yếu tố thành công cụ thể trong một vị trí làm việc hay ngành công nghiệp cụ thể

Các tên gọi năng lực chính: Bốn loại năng lực chính thường được đánh gái là:
   - Năng lực đổi mới và đổi thay
   - Năng lực quản trị con người và cộng tác
   - Năng lực truyền thông
   - Năng lực tự quản trị

Ba khái niệm quan yếu trong biểu đồ năng lực:
   - Bản đồ năng lực: Một bản đồ năng lực là danh sách các năng lực của một cá nhân đại diện cho những yếu tố quan yếu nhất để thành công trong công tác nhất mực, và là một phần của kế hoạch nghề nghiệp hiện hành của cá nhân.
   - Lập bản đồ năng lực: là quá trình xác định các năng lực chính cho một tổ chức và việc kết hợp giữa công việc và năng lực trong suốt các quá trình khác nhau như quá trình   tuyển dụng   , kiểm tra,   tập huấn   …………….
   - Năng lực chủ chốt: Số năng lực thiết lập phải từ 4-7 là trung bình và đó phải là những năng lực quan yếu nhất để một cá nhân quản trị quá trình phát triển sự nghiệp của bản thân.

Các bước liên quan đến quá trình lập bản đồ năng lực

   Bước 1: Tiến hành phân tích công việc bằng cách đề nghị các cá nhân hoàn tất một bảng câu hỏi về vị trí thông báo hiện tại

   Bước 2: Sử dụng kết quả phân tích công tác, các nhà quản trị nguồn lực sẵn sàng để phát triển một thể hiện công việc dựa trên năng lực, và được đối chiếu với bộ năng lực tiêu chuẩn được xây dựng trong quá trình   tuyển dụng

   Bước 3: Với diễn đạt dựa trên năng lực cần có cho một công tác, chúng ta dễ dàng có thể bắt đầu lập bản đồ các năng lực nguồn nhân công cảu tổ chức

   Bước 4: Sử dụng kết quả kiểm tra năng lực để xác định những gì cần phải bổ sung hoặc huấn luyện để phát triển năng lực cá nhân

Ích lợi của bản đồ năng lực

Đối với cá nhân:
   - ý thức rõ hơn về khả năng của bản thân khi biết mực độ phát triển năng lực của mình so với những đề xuất của thị trường việc làm ở các vị trí tương đương
   - cơ hội để miêu tả bản thân tốt hơn trước các nhà tuyển dụng khi tìm việc
   - mô tả sự tự tin đến từ hiểu biết lợi thế cạnh tranh của bản thân một cách thuyết phục hơn
   - Phát triển năng lực còn yếu phê chuẩn những kinh nghiệm của bản thân hoặc của người khác
   - Xác định các nhân tố để thành công trong công tác và vị trí làm việc trong tổ chức

Đối với tổ chức
   - Có thể đánh giá hiệu quả công việc hiện tại của từng nhân viên và nhu cầu phát triển trong ngày mai của những vị trí quan trọng
   - Lập bản đồ khả năng kế nhiệm cho nhân viên trong tổ chức
   - Phân loại nhân viên và có thể kế hoạch sử dụng nguồn lực hiệu quả
   - chọn lọc người tìm việc cho vị trí mở, chuẩn bị nguồn nhân lực thừa kế phù hợp
Thay đổi cái nhìn về sự dị biệt của mỗi cá nhân:
   - thách thức trước nhất phải đối đầu là khả năng lập bản đồ năng lực hiệu quả dựa trên các phân tích cụ thể, sâu sắc về các năng lực cấp thiết để thành công trong nghề nghiệp của cá nhân ở những vị trí quan yếu trong ngày mai
   - thử thách thứ hai là nó sẽ gặp một số khó khắn cho nhiều cá nhân để có thể tự tạo ra bản đồ nawg lực cho riêng mình
   - thách thức thứ ba đã được đề cập trước. Đó là các cá nhân đnag “ngủ quên trong thắng lợi” từ các thành tựu trước đó nên ít thoải mái và tỉnh táo để lựa chọn các năng lực thêm vào cho bản đồ năng lực nhằm phát triển hơn nữa bản thân và hoạt động này nhường như trở thành việc tự chúc mừng và không đổi thay thêm được nữa

   - Và thử thách chung cuộc là tất cả năng lực bao gồm các thuộc tính khác như tính cách, cách nghĩ suy,lòng tự tôn, tư duy, mở rộng ra ngoài tri thức và kỹ năng hiện có của bản thân.
Kỷ yếu Ngày   nhân sự   Việt Nam
Đinh thị Phước Duệ
HRM- đơn vị TNHH RKW Lotus

Phong cách quản lý   viên chức   Mỹ

Với ba tuần làm việc tại phố Wall, ngay trong tổng hành dinh của một “đại gia” trong ngành đầu tư tài chính, mua bán sáp nhập công ty và đi thăm một số công ty thuộc danh sách Forbes 500, tôi có dịp thấy được những cái giống và khác về quản trị và nhân công giữa các cơ quan Việt Nam và các công ty hàng đầu của Mỹ.

Cần phải công nhận rằng họ có những nguy cơ và vấn đề mà chúng ta không hoặc chưa phải đối đầu như đa dạng hóa viên chức (diversity) do nhiều sắc dân cùng chung sống, sự khác biệt giữa các công ty trực thuộc do toàn cầu hóa hoặc mua bán sáp nhập, dễ dàng bị kiện cáo bởi nhân viên hoặc đối tác…

Tuy nhiên, quản lý vi mô trong các công ty của ta và họ không khác nhau là mấy. Các công ty Mỹ to lớn nhưng cũng không tránh khỏi những vấn đề đã và đang làm nhức óc nhiều cơ quan Việt Nam như chảy máu chất xám,   đào tạo   nhân sự… Nhưng xem ra, cách họ giải quyết bài toán khác chúng ta nhiều.

Trước hết, họ có lợi thế rất nhiều từ nguồn nhân lực dồi dào và được tập huấn để làm việc được ngay. Bất chấp việc đã có một đội ngũ chuyên nghiệp và vững mạnh, họ vẫn thuê các công ty và chuyên gia sản vấn bên ngoài để tham vấn chiến lược phát triển kinh doanh, phát triển nhân lực và dĩ nhiên là cả các vấn đề thúc đẩy đến pháp lý trong giao du.

Đồng thời, chính sách thu hút nhân công và giữ tài năng của họ cũng rất “kinh dị”: họ có chiến lược   tuyển dụng   hàng trăm hàng ngàn người từ nhiều nguồn khác nhau, kể cả từ các trường đại học và cho thực tập từ sáu tháng đến một năm tại doanh nghiệp, sau đó lựa chọn ra những ứng viên thích hợp nhất. Họ mua ngay một cơ quan “over weekends” (trong mấy ngày cuối tuần) để bổ sung thêm nguồn lực thực hành các chiến lược kinh doanh của mình.   Lương   bổng và chế độ đãi ngộ thỏa đáng đảm bảo nhân sự không phải lo nghĩ nhiều đến công tác gia đình, chỉ sống cho và vì đơn vị.
Tất cả các lãnh đạo cơ quan hay những nhân sự then chốt đều rất sẵn sàng làm “cố vấn” cho những viên chức trẻ và ít kinh nghiệm có điều kiện phát triển trong công việc và sự nghiệp. Họ không dừng lại ở chỗ khẩn hoang triệt để nguồn nhân lực sẵn có mà dành nhiều công sức và tiền bạc để huấn luyện phát triển hàng ngũ. Thí dụ: kinh tổn phí tập huấn viên chức của một tập đoàn lớn mà tôi đã gặp dự chi không ít hơn 20 triệu USD cho năm 2007.

Ở đây xin đi sâu vào ba góc cạnh của vấn đề liên quan nhiều đến văn hóa cơ quan và quản lý con người.

Công tác hay quan hệ?

Một trong các câu hỏi mà tôi đặt ra khi gặp gỡ những lãnh đạo hàng đầu của các đơn vị này là họ gặp khó khăn gì khi quản trị một đội ngũ đều là tài năng, có chăng “power game” (“trò chơi quyền lực”) giữa các tuấn kiệt này.

Câu giải đáp có nhiều dạng nhưng xin tổng hợp lại như sau. Chuyên môn và các mối quan hệ cá nhân là hai nhân tố chính yếu mà nhà quản lý quan tâm về nhân viên của mình. Ngoại giả, mỗi nhân sự vào công ty đều hành xử một cách chuyên nghiệp. Dù họ không thích ai đó thì công việc vẫn phải hoàn tất một cách tốt nhất. Sự căng thẳng nếu có xảy ra thì cũng vì mục đích công việc trước nhất. Nếu có va chạm thì người quản lý và   phòng nhân sự   đều giám sát chặt chẽ và can thiệp sớm. Bản thân mỗi người đều rất cẩn trọng khi ứng xử vì họ rất quan hoài đến hình ảnh và uy tín cá nhân.
Ngoại giả, cũng không ít người nhận định rằng, nếu một nhân kiệt không có một tính cách đủ để tạo quan hệ tốt với đồng nghiệp và để tối ưu hóa kết quả công tác thì khả năng thăng tiến trong nghề nghiệp sẽ vô cùng hạn chế.

Mỗi nhân sự từ cấp thấp đến cao cấp đều có khả năng giao tế và xử sự tốt. Đôi khi việc ngọt ngào với nhau chỉ “chót lưỡi đầu môi” nhưng lại giảm đáng kể sự găng tay trong công việc cũng như trong môi trường làm việc. Xem ra họ khăng khăng hiểu và tuân thủ việc xây dựng quan hệ chỉ là yếu tố hỗ trợ chứ không phải là nhân tố quyết định chất lượng cần lao của mình.

Hiệu quả tối ưu

Hiệu quả tối ưu là điều cơ quan mong muốn: hoạt động của viên chức đạt hiệu quả tốt nhất. Tư tưởng chung là khi được giao việc, nhân sự quy hoạch công việc A và cố gắng hoàn thành không chỉ là 100% chỉ tiêu đề ra mà còn có thể hơn nữa. Thỉnh thoảng để đạt được kết quả tốt, họ nghĩ suy và xử lý những việc liên quan (chưa được giao) và giải quyết nó trước khi cấp trên phải ra lệnh. Và dù đã có giải pháp rồi, họ vẫn nghĩ phải có cách khác hay hơn nữa.

Thái độ, hành vi, phong cách làm việc của bản thân người cần lao rất chuyên nghiệp và môi trường làm việc (bao gồm thúc đẩy của đồng nghiệp, sếp) đòi hỏi cao cuốn người ta theo một guồng máy rất nhanh, rất mạnh. Không hề thấy cảnh nhân sự “tám” chuyện riêng ngoài công tác, cho dù là một đôi phút.

Ngược lại, nếu việc chưa xong, chỉ thấy nhân sự họp xong, tỏa ra cặm cụi trên máy tính, lại họp và viết   tài liệu   hoặc báo cáo dù đã 9 giờ tối. Họ tuyệt đối tôn trọng thời hạn công việc, do đó, việc chưa xong thì chưa về.

Doanh nghiệp của họ khuyến khích những thành công vượt bậc của viên chức bằng các nấc thang thăng tiến rõ ràng, cụ thể và thực dụng: tăng lương, thăng chức, giao việc có bổn phận hơn... Họ đầu tư nguyên một bộ máy lớn chỉ để kiểm tra và nhận biết nhân kiệt,   tuyển dụng   bên ngoài và nội bộ, động viên và huấn luyện tiếp tục để tác động, nâng cao năng lực làm việc của nhân viên.

Đào tạo

Cơ quan Mỹ cũng tự huấn luyện và tăng cường năng lực của hàng ngũ viên chức, nhưng khác ở Việt Nam. Các cơ quan tốn kém rất nhiều cho việc đào tạo nhân viên, đặc biệt là đội ngũ quản trị sơ cấp và trung cấp, nhưng không hội tụ đào tạo kỹ năng chuyên môn mà qua các khóa học này, thông báo được chuyển chuyển vận đến nhân viên rất cô đọng, hình thành kiến thức qua các luận bàn bàn bạc tại lớp, rồi từng người nghiền ngẫm để trở thành khả năng làm việc của họ.

Đến đây, người viết nhớ câu chuyện về một cô bé tập sự sinh ở Úc. Cô tập sự có lương đến một năm trước khi tốt nghiệp và được nhận vào làm chính thức cho một cơ quan lớn. Khi được hỏi đã học được những gì ở trường, cô trả lời: “Không học được gì cụ thể cả, người ta chỉ dạy làm sao để tự học hỏi được khi đã làm việc mà thôi. Những kỹ năng chuyên môn sẽ học tại chính đơn vị, chứ không phải ở nhà trường”.

Tôi đã được tham gia nhiều buổi đào tạo các quản lý viên của một công ty lớn và dễ dàng nhận thấy sự cam kết cao của từng người học và họ nỗ lực hết mình để biến tri thức học được thành kỹ năng của bản thân. Các buổi học được tổ chức với nhiều hình thức khác nhau, nhẹ nhõm thoải mái, cô đọng và hiệu quả cao, kể cả những buổi huấn luyện về đạo đức kinh doanh.

Đi một vòng xem đơn vị của người làm ăn, nhìn lại công ty của chúng ta, thở dài nghĩ còn nhiều việc phải làm!

(Theo VnEconomy)

Thứ Ba, 8 tháng 9, 2015

Muốn làm việc sáng dạ? Hãy tránh xa Facebook

(VnMedia) - Trong suốt thế cục của bạn, bạn có trung bình khoảng 99.000 giờ để sống và dành hơn 40% thời gian tỉnh táo của bạn tại nơi làm việc. Một nghiên cứu xã hội học cho thấy, ở độ tuổi nghỉ hưu, người ta thường nói rằng quãng thời kì làm việc vần vật thường là một trong những hối hận tiếc nhất của họ.

Nhiều người cho rằng làm việc sẽ tước đi khoảng thời gian bên gia đình và thời kì tận hưởng cuộc sống của bạn. Thế nhưng ít ai biết rằng, hiệu quả làm việc tốt là một tín hiệu của lối suy nghĩ thông minh. Những người có năng suất làm việc cao trong ngày thường có cách tiếp cận sáng ý nhất với những nhiệm vụ của mình và vận dụng các thủ thuật tốt nhất. Nếu bạn không muốn có những giờ mệt mỏi nhường nhịn như chơi bao giờ chấm dứt tại nơi làm việc, bạn hãy làm theo 6 lời khuyên dưới đây để học cách làm việc của người sáng ý.

Nhiệm vụ cần hoàn tất mỗi sáng

Với việc lên danh sách công tác cần hoàn thành vào mỗi buổi sáng là một cách hoàn hảo để bạn hình thành thái độ làm việc hăng hái trong ngày. Nên nhớ là hãy khởi đầu công việc buổi sáng bằng những nhiệm vụ đơn giản để bảo đảm bạn có thể hoàn thành nó.

Danh sách việc cần làm

Để đảm bảo mỗi ngày làm việc của bạn hiệu quả bạn nên sử dụng một vận dụng theo dõi nhiệm vụ công tác để có thể xem xét và cập nhật danh sách việc cần làm của mình. Phương tiện này giúp bạn sắp đặt công tác theo trật tự ưu tiên ăn nhập và tránh tình trạng việc quan trọng làm sau việc ít quan trọng hơn.

Ngoại giả lập lịch trình cho các cuộc điện thoại và khống chế thời kì cho các cuộc điện thoại không cần thiết giúp bạn tránh xa đà vào các cuộc tranh biện hoặc thương lượng vô dụng.



Loại bỏ thái độ bị động

Bạn bắt đầu một ngày mới bằng cách nghĩ tôi đang bị quá chuyển vận với công việc sẽ khiến bạn rơi vào trạng thái găng chẳng thể thoát ra được. Do đó, diễn tả thái độ không hài lòng với công tác ngày nay, không chỉ ảnh hưởng thụ động đến hiệu quả của cả đội ngũ mà còn khiến bạn ngày một xa lánh công tác. Bởi vậy những người có hiệu suất làm việc cao ở đơn vị thường là những người có thái độ sống tích cực.

Tránh xa những người kéo bạn đi xuống

Những người siêu năng suất có khuynh hướng tránh xa các đối tượng không hoàn tất bất cứ công tác gì trong văn phòng hoặc các nhóm chuyên "tám" chuyện. Hãy gạt ra họ ngoài và tránh xa họ ở bất kỳ đâu nếu bạn muốn trở nên một người làm việc sáng dạ, hiệu quả.

Không bỏ qua bữa ăn trưa

Trong quan niệm của nhiều người, những người say mê công việc thường bỏ qua bữa trưa. Bên cạnh đó, đối với người thông minh, thưởng thức bữa trưa ngon lành tại một quán ăn đẹp là cách họ tự thưởng cho mình sau những giờ làm việc hiệu quả. Bên cạnh đó, việc bỏ qua chuyện nạp năng lượng, nhiên liệu cho thân thể sẽ khiến bạn kiệt lực và làm việc không hiệu quả. Hãy dành thời gian để ăn một đôi thứ gì đó đó mỗi ngày, nhưng nên tránh bất cứ đồ ăn nào không lành mạnh hoặc khó tiêu bởi nó có tác dụng trái lại khiến bạn trở nên mỏi mệt hơn.

Tránh xa facebook, điện thoại và tin tức

Duy trì lề thói đọc tin mỗi sáng không phải là điều tệ, nhưng hãy chỉ đọc một lần, sau đó tập kết vào điều duy nhất là công tác. Việc bỏ một lượng thời kì lớn để đọc đi đọc lại tin tức vào tất cả các buổi sáng khiến bạn đang tạo ra lề thói mất giao hội.

Cũng rưa rứa như vậy, việc thường xuyên cập nhật, hoặc lướt Instagram hay la cà trên Facebook dù chỉ 5-10 phút mỗi lần cũng khiến bạn xao nhãng trong suốt ngày làm việc của mình. "Hãy sử dụng dịch vụ chặn trang web để ngăn cản bạn truy tìm cập vào các trang web cá nhân của bạn cả trên máy tính và các thiết bị di động của bạn tại đơn vị," là lời khuyên của chuyên gia tiếp thị nội dung Annaliese Henwood tại Virtual Forge Inc. Từng san sẻ trên trang LinkedIn của mình.

Với điện thoại di động, hãy sử dụng nó chỉ khi bạn thực sự cần phải thực hành một cuộc gọi hoặc sử dụng một ứng dụng. Đối với các buổi họp, hãy tắt điện thoại hoặc để nó ở chỗ khác ngoài phòng họp.

Thanh Châu

Xác định nhu cầu   tuyển dụng

Trước khi đưa ra đề xuất   tuyển dụng   chính thức, người quản lý phải xác định chuẩn xác nhu cầu tuyển dụng của tổ chức. Các nhu cầu này có thể lên đường từ nhiều lý do, chả hạn như nhằm thay thế viên chức thuyên chuyển, cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sinh sản…
Sau khi xác định được nhu cầu, bước tiếp theo là hình thành nhu cầu tuyển dụng duyệt y biểu hiện vị trí cần tuyển, đặc điểm của người tìm việc, và các kế hoạch sau khi tuyển được người ăn nhập.

1. Xác định nhu cầu tuyển dụng:
- Tuyển dụng thay thế:
Thay thế nhân viên xin thôi việc, bị thải hồi… hoạt động tuyển dụng phải được thực hiện mau chóng để đảm bảo tính liên tiếp của công tác. Do thường có áp lực từ cấp trên đòi hỏi có ngay nhân sự thay thế, phòng quản trị nhân công dễ có nguy cơ không bảo đảm chất lượng tuyển dụng.
Thay thế nhất thời nhân sự đi vắng, bị bệnh… với một giao kèo lao động có thời hạn (thường là ngắn). Hoạt động này cũng phải được thực hành gấp rút để đảm bảo tính liên tục của công tác.
Thay thế nhân sự được thăng chức, thuyển chuyển hoặc nghỉ hưu… Hoạt động này cần phải được chuẩn bị trước một khoảng thời kì, tốt nhất là trước khi viên chức cũ rời khỏi chức vụ vì nhân sự cũ có thể giúp đỡ, chỉ dẫn nhân viên trong việc hoà nhập với môi trường công tác.

- Tuyển dụng ứng phó: hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp nhận được khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian một mực. Để đảm chi tiết tham khảo bảo tiến độ sản xuất, tổ chức sẽ cần tuyển dụng cần lao trong khoảng thời gian đó. Cũng có thể tuyển dụng ứng phó trong trường hợp tổ chức cần một vị trí viên chức tạm thời, thí dụ viên chức tiếp thị trong giai đoạn đầu sản phẩm mới tung ra thị trường… Hình thức này cũng chứa đựng rủi ro vì nhân viên sẽ thiếu động lực làm việc cũng như có thể thiếu trình độ chuyên môn bảo đảm cho năng lực cạnh tranh của toàn cơ quan.

- Tuyển dụng tình cờ: hoạt động này thường xuất phát từ một đề nghị xin việc của một ứng viên có tiềm năng lớn, của một viên chức đang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, cho khách hàng, cho nhà cung cấp… đôi khi nhu cầu tuyển dụng của tổ chức lại ngẫu nhiên trùng hợp với yêu cầu ứng tuyển.
- Tuyển dụng dự án: hoạt động này đi đôi với một dự án hay một chương trình của cơ quan tạo ra nhu cầu lao động. Tỉ dụ một kế hoạch tiếp thị sang thị trường nước ngoài hay một dự án công nghệ cao.
- Tuyển dụng thường niên: hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế hoạch quản lý dự trù nguồn nhân công. Ở một số tập đoàn lớn, thương thuyết ngân sách giữa các giám đốc khu vực và giám đốc điều hành thường bao gồm cả dự trù nhân lực và phí tổn nhân công. Kế hoạch này được thiết lập trên cơ sở các hoạt động trong năm tiếp theo, ước tính lượng nhân viên sẽ thôi việc, số vắng mặt…
Việc tuyển dụng cũng diễn ra theo phương thức không chính thống. Nhiều chủ doanh nghiệp tuyển dụng thêm các nhân sự khi gặp họ trong quá trình làm việc. Trình độ của các nhân sự này thành ra được người chủ đơn vị nắm bắt rõ hơn.

2. Hình thành nhu cầu tuyển dụng:
Đây là hoạt động định nghĩa vị trí cần tuyển và điều kiện ứng cử viên.
- Vị trí cần tuyển thường được định nghĩa dựa trên giấy tờ của nhân sự gánh vác trước đó nếu có. Nếu là một vị trí mới, cần ứng dụng các phương pháp định nghĩa.

- Sau khi đã định nghĩa xong vị trí cần tuyển, đơn vị cần xác định sẽ tuyển viên chức:
Từ bên trong (thăng chức, thuyên chuyển, tuyển dụng nội bộ) hay bên ngoài doanh nghiệp. Hình thức tuyển dụng nội bộ thường bắt nguồn từ giá trị và truyền thống của doanh nghiệp hoặc từ chính sách nhân lực. Cơ quan có thể có các dụng cụ phát triển khả năng tuyển dụng nội bộ như: kiểm tra nhân lực, kế hoạch   đào tạo   , phát triển đa năng, quản trị nghề nghiệp, quản lý dự trù nhân công và trình độ nghiệp vụ. Ở nhiều đơn vị hình thành một “thị trường cần lao nội bộ”, ở đó mỗi vị trí cần tuyển sẽ được thông tin trong nội bộ cơ quan trước. Việc tuyển dụng từ bên ngoài chỉ được xét đến nếu không tìm được ứng cử viên nội bộ phù hợp. Thông báo tuyển dụng có thể được thông tin trong toàn đơn vị hoặc chỉ trong một phòng ban nào đó. Có bằng cấp, trình độ, kinh nghiệm chuyên môn như thế nào.
Việc đưa ra các điều kiện đối với ứng viên phụ thuộc vào một số nhân tố:

Định nghĩa của vị trí cần tuyển.

Luật cần lao.

Chính sách nhân công.

Truyền thống cơ quan.

Quantri.Vn