Thứ Bảy, 4 tháng 4, 2015

Xóa bỏ khoảng cách nhân viên và sếp

“Từ trước đến nay, tại công ty nơi tôi làm việc, chỗ nào cũng có sếp, sếp có mặt ở mọi nơi, mọi lúc. Chúng tôi làm việc gì cũng phải hỏi quan điểm sếp, từ việc tháo một con vít máy đến việc sửa một bình nước chín bị hỏng. Mọi thứ thật phiền phức. Có lẽ, càng ít sếp bao lăm thì công tác sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”. Tâm can trên đây của Mary Lana, nhân viên tập đoàn thiết bị công nghiệp Tymex, Thuỵ Điển đã diễn đạt một yếu điểm lớn trong công việc quản lý của nhiều đơn vị trên thế giới hiện giờ, đó là: Có quá nhiều cấp quản lý cùng ối “sếp”.

Sau khi nhiều nhân viên kêu ca về việc chẳng thể tự chủ trong công việc của mình, hội đồng quản trị Tymex đã quyết định cắt giảm số lượng “sếp” một cách đáng kể. Các bộ phận sản xuất trong nhà máy không còn những quản đốc theo dõi sát sao như trước nữa. “Bây chừ, những viên chức như tôi có thể tự quyết định công việc của mình. Cảm giác thoải mái và tự chủ thật là tuyệt vời. Công việc bởi thế cũng suôn sẻ hơn rất nhiều”, Mary nói.

Nhường nhịn như, các nhân viên là những người thực thụ hiểu nỗi khổ đau khi luôn chịu đựng sự giám sát và “xoi mói” của các sếp. Tâm lý đè nặng khiến họ chán nản với công việc. Holan Kealr, chuyên gia   nhân sự   tại hãng Human Management Research, nhận định: “Các nhân viên sẽ được tận hưởng luồng không khí mới sau thời kì dài chết ngạt vì sức ép các các tầng lớp quản lý. Theo tôi, trong quản lý hiện đại ngày nay, càng ít sếp bao lăm sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”.

Nhiều tổ chức trên thế giới hiện tại đã nhận thấy tính ưu việt của việc tinh giản hệ thống quản lý kinh doanh. Việc này chẳng những giảm bớt nhiều thủ tục rườm rà trong tổ chức mà còn tiện tặn nhiều tiền bạc và thời gian cho đơn vị. Các công nhân, từ lái xe cho đến chuyên viên kỹ thuật chỉ chịu sự quản lý của một giám đốc chuyên ngành duy nhất thay vì các trưởng bộ phận, nhóm như trước đây. Henry Thiam, CEO của tập đoàn Yves, Pháp cho biết: “Tôi thấy việc tinh giản bộ máy quản lý đã thực thụ đạt hiệu quả như mong muốn. Các công việc diễn ra trơn hơn, những mâu thuẫn trong cơ quan giữa viên chức và quản lý không còn tồn tại nữa”. Yves là hình mẫu quản lý hiện đại dành cho những nhân viên muốn tự chủ trong công tác của mình. Số viên chức của hãng là trên 210.000 nhân viên nhưng chỉ có 3 tầng quản lý mà thôi. Thứ nhất là Hội đồng quản trị, thứ hai là các giám đốc chuyên môn, thứ ba là trưởng các phòng ban đảm nhận. Nhiềm vụ của mỗi tầng quản lý rất rõ ràng, không chồng chéo lên nhau, được cắt cử theo chuyên môn. “Chúng tôi tạo ra hệ thống quản lý theo chiều ngang để thay thế hệ thống quản lý chiều dọc truyền thống đã quá lỗi thời và cần về hưu sớm”, Henry nói.

Hãng tư vấn PricewaterHouse là một trong đơn vị trước nhất bước chân vào thế giới nghệ thuật quản lý mới. Số lượng nhân viên quản lý của hãng từ con số 250 đã giảm xuống còn dưới 30 nhân viên. Các nhân viên mới này sẽ phụ trách nhiều lĩnh vực hơn, công việc nhiều hơn và bù lại   lương   cũng cao hơn rất nhiều. Còn tại doanh nghiệp dược phẩm Rohne, Anh, các viên chức đang được thưởng thức sự thoải mái trong công việc của mình mà không gặp bất cứ rào cản nào. Toàn bộ các nhân viên tiếp thị, nhân viên lăng xê, nhân sự, kinh doanh và cả giám đốc đều làm việc trong một môi trường tự do rộng gần 500 m2. Mọi người luôn trực tiếp giao thông với các công nhân tại các nhà máy chỉ để hỏi tiến trình công tác diễn ra đến đâu rồi, sau đó ghi nhận lại và chờ kết quả.

Không chậm chân trong thiên hướng đổi mới, tập đoàn sản xuất ôtô Renault cũng tự ứng dụng cho mình hệ thống quản lý mới và nhờ đó doanh thu đã tăng lên đáng kể. Số tầng quản lý từ 8 giảm xuống 5 và để thực hiện kế hoạch này, hàng chục nghìn công viên chức của Renault đã phải trải qua một khoá   tập huấn   quản lý kéo dài gần 3 tháng để họ có thể biết cách làm việc độc lập, tự quản lý công việc của mình. Michel Faivre, CEO của Renault nói: “Đã hết rồi cái thời mà các công nhân viên chỉ nhìn thấy được một mẫu xe hơi mới khi dây chuyền sinh sản đi vào hoạt động. Hiện tại, chúng tôi luôn tham khảo quan điểm của các viên chức trước khi tiến hành chế tác một chiếc xe mới”. Quả thật, câu chuyện về các công viên chức làm việc cần mẫn theo sự chỉ bảo của các nhà quản lý mà không một tí phản ứng như trước đây đã chấm dứt. Các viên chức Renault hoàn toàn có quyền tự chủ góp phần sức lực để tạo ra một sản phẩm mới. Đối với họ, một sản phẩm mới ra đời không chỉ là đứa con của công ty mà còn là đứa con của chính họ nữa. Michel nhớ lại: “Hồi những năm 90 của thế kỷ trước, khi muốn mở rộng thị trường, chúng tôi đã tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh để biết được điểm tốt và điểm yếu của họ. Lúc đó, các hãng sản xuất xe hơi Nhật khiến chúng tôi e sợ nhất, họ có hệ thống quản lý sinh sản tuyệt vời, các công nhân luôn làm việc hết mình và đạt năng suất cao nhất. Về đơn vị, tôi cùng Hội đồng quản trị đã quyết định đổi mới hệ thống quản lý của mình ngay tức tốc. Mỗi giám đốc sẽ quản lý 15 chuyên viên cao cấp, và 15 chuyên viên này mỗi người sẽ quản lý một bộ phận nhất thiết, từ việc sinh sản đến trang hoàng và giao hàng. Khi chuẩn bị nghiên cứu chế tác một mẫu xe mới, bản thân tôi và các chuyên viên này đều ngồi làm việc, bàn luận sau đó xắn tay áo vào làm việc. Vĩnh biệt những thủ tục rườm ra, nhiều cấp quản lý và chuẩn y như trước đây”. Bây chừ, tại Renault, cứ 15 đến 20 công nhân lại hợp thành một nhóm, chịu nghĩa vụ từ đầu đến cuối các công đoạn sản xuất, không có con mắt giám sát của bất kể cấp quản lý trung gian nào. Nhờ đó, quãng thời kì trung bình 70 tháng cho ra đời một mẫu xe hơi mới của Renault đã giảm xuống chỉ còn chưa đầy 30 tháng.

Với hãng xe hơi Prosche cũng vậy, việc thay đổi hệ thống quản lý đã cứu hãng thoát khỏi bờ vực vỡ nợ. Vào năm 1995, Porsche rơi vào khủng hoảng khi doanh thu và lợi nhuận sa sút thảm hại. Thêm vào đó là những mâu thuẫn và tranh luận gay gắt trong nội bộ của hãng. Bên bờ vực thẳm, tưởng rằng hãng Porsche chỉ còn con đường độc nhất vô nhị là phải bán mình cho một tập đoàn xe hơi khác, nếu không có một cuộc cải tổ hiệu quả. Và rồi, vị phúc tinh của hãng đã đến. Đó là Wendelin Wiedeking, chủ toạ kiêm giám đốc điều hành mới nhậm chức. Với sự táo bạo và quyết tâm thi thoảng có, Wendelin đã thẳng tay canh tân toàn bộ hoạt động quản lý. Xoá bỏ cơ cấu tổ chức quản lý cồng kềnh là bước đi trước nhất. Hai cấp điều hành và quản lý của Porsche đã bị bỏ. Sau đó, hệ thống quản lý của Porsche từ cấp cao nhất đến công nhân sinh sản giảm từ 8 xuống chỉ còn 4 cấp. Hơn 40% các vị trí quản lý trung gian đã phải ra đi. Hiệu quả của cuộc cải tổ nhanh chóng được minh chứng. Chỉ chưa đầy năm năm sau, Porsche chẳng những vẫn kinh doanh sinh lợi mà còn trở nên hãng ô tô hoạt động hiệu quả nhất trên thế giới.

Ngoại giả, quá trình tinh giản quản lý cũng gặp phải khá nhiều khó khăn. Làn sóng đổi mới gặp phải một số vật cản lớn như sự phản đối dữ dội của nhiều nhà quản lý trung gian. Một số cuộc “nổi dậy ngầm” của các nhà quản lý e dè mình mất việc đã khiến các công ty nao núng. Những nhà quản lý này lặng thầm chống phá và quậy phá để bảo vệ địa vị của mình. Jean Paul, cố vấn cấp cao tập đoàn Cemis, Pháp, một trong những tổ chức tiên phong tại Pháp ứng dụng hệ thống quản lý mới, nói: “Không có gì khó khăn hơn việc chuyển biến ý nghĩ của những nhà quản lý trung gian”. Với Cemis, để mau chóng ứng dụng hệ thống quản lý mới và tránh những rắc rối nảy sinh, hãng chủ động   tuyển dụng   những nhân viên trình độ cao, có suy nghĩ tiến bộ. Còn tại tập đoàn Dupont, đầu thập niên 90, số tầng quản lý của hãng là 12. Mục đích đặt ra của ban lãnh đạo là giảm xuống còn 4 tầng. Dupont dành thời gian 12 năm để thực hiện mục đích này. Khác với nhiều tổ chức khác, Dupont không sa thải các nhà quản lý trung gian mà bố trí họ làm những công việc khác và bảo lưu mức lương cùng các khoản trợ cấp khác, thậm chí có những nhà quản lý được cất nhắc giữ chức phận hấp dẫn hơn. Giám đốc điều hành Dupont nói: “Chúng tôi luôn cố gắng để các nhà quản lý hiểu rằng việc này là vì lợi ích chung của doanh nghiệp, chúng ta hy sinh để tổ chức phát triển mạnh mẽ hơn. Mọi người cần hiểu rằng đâu là việc nên làm đâu là việc không nên làm”.

“Hiện tại, cứ 100 công nhân là bạn chỉ cần 01 nhà quản lý giỏi. Có trong tay 101 người này bạn sẽ có tối thiểu doanh thu 20 triệu USD/năm”, Jean Paul nói. Mặc dầu công việc sẽ nặng nhọc hơn rất nhiều nhưng bù lại các nhân viên được làm việc trong tâm cảnh cực lỳ thoải mái, họ tự quyết định hoạt động của mình. Mô hình quản lý mới này sẽ giúp các nhân viên phát huy hết sở trường và khắc phục nhược điểm của mình. Đúng như nhận định của một nhà quản lý: Khi tránh được tình trạng “lắm thầy nhiều ma”, người được lợi cuối cùng sẽ là các công ty!

Quantri.Vn

Khoảng cách lương lậu ngày càng tăng trên toàn cầu

(TBTCO) - Theo nghiên cứu mới đây của Tập đoàn tham mưu quản trị Hay Group, sự chênh lệch về lương bổng giữa sếp quản lý tổ chức với người lao động đang tiếp tục gia tăng ở tất cả các khu vực trên thế giới, kể từ sau cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008.





Sử dụng số liệu từ cơ sở dữ liệu trực tuyến tính tổn phí của mình, Hay Group nhận thấy rằng khoảng cách về tiền lương giữa những nhà quản lý giàu kinh nghiệm, so với thợ thủ công, nhân viên “bàn giấy”, hoặc những việc không đòi hỏi nhiều kinh nghiệm, đã tăng lên ở hồ hết 110 nhà nước được phỏng vấn.

“Sự chênh lệch quá lớn về thu nhập có thể gây ra những bất mãn tiềm ẩn trong người cần lao” - Ben Frost, nhà tư vấn của Hay Group nhận xét trong một thông cáo báo chí về vấn đề lương thưởng. Khoảng cách nói trên đã tăng lên 2,2% ở các nước châu Âu kể từ khi cuộc khủng hoảng toàn cầu bắt đầu năm 2008. Đây là khu vực có sự gia tăng ít nhất. Ngược lại, con số này ở Bắc Mỹ và châu Á lần là lượt 7,2% và 12,5%. Tính riêng tại nước Mỹ, khoảng cách đã tăng thêm 10,6%.

Cũng theo tập đoàn Hay Group, mức lương trên toàn cầu tăng bình quân 5,4% trong năm 2015, so với 5,2% hồi năm ngoái. Tuy nhiên, tại các thị trường mới nổi như Brazil, Nga và Ukraine, người lao động trên thực tại lại bị cắt giảm lương thuởng lần lượt là 0,4%, 0,7% và 3,9%.

“Quá trình công nghiệp hóa và toàn cầu hóa đã khiến cho nhiều công tác không đòi hỏi độ phức tạp cao được chuyển sang tích hợp tự động hóa và sử dụng nguồn lực thuê ngoài. Điều này làm giảm số lượng việc làm có sẵn, đồng thời tăng tính cạnh tranh giữa những cần lao hiện tại. Hoặc họ bằng lòng giảm lương để ở lại, hoặc phải ra đi” – ông Frost cho biết.

Cũng theo ông Frost, ở chiều trái lại, những nhà quản lý giàu kinh nghiệm với năng lực đã được chứng minh, khả năng nghĩ suy sáng tạo và kỹ năng thương lượng tốt đang có mức lương ngày một cao. Một phần nguyên nhân do cung không đủ cầu. Ngoài ra, họ đang càng ngày càng phải phụ trách nhiều bổn phận hơn, nhiều công tác phức tạp hơn.

Châu Âu là khu vực chứng kiến sự chênh lệch lương lậu giảm đi ở nhiều quốc gia nhất, ví dụ như Thụy Sỹ, Pháp, hay Ba Lan. “Để ứng phó với suy thoái kinh tế, nhiều công ty ở châu Âu chọn cách cắt giảm lương của cả sếp lẫn nhân viên để tránh nạn thất nghiệp. Trong khi đó, công ty Mỹ thường chọn cách tinh giản biên chế, và đề nghị những nhà quản lý còn lại đáp ứng thêm nhiều nhiệm vụ mới. Để bù lại, lương của họ được trả cao thêm, dẫn đến khoảng cách thu nhập với viên chức ngày một lớn” – ông Frost đánh giá./.

Ngọc Vũ (theo CNBC)

0 nhận xét :

Đăng nhận xét