Thứ Sáu, 24 tháng 4, 2015

Để có BMTCV tốt

Nhà   tuyển dụng   nào cũng mong muốn tìm được viên chức xuất sắc. Thế nhưng nhiều người không đánh giá đúng tầm quan yếu của bảng diễn đạt công việc để rồi phải tuyển “nhầm” ứng viên. Làm thế nào để tránh sai lầm đáng nuối tiếc này?

Bảng mô tả công tác chỉ đơn giản tóm tắt những trách nhiệm và kỹ năng cấp thiết cho vị trí xin việc. Nhưng đáng nhớ tiếc, rất nhiều nhà   tuyển dụng   ”tuyển nhầm” nhân viên chỉ vì không chú trọng hoặc không biết cách viết bảng diễn đạt công tác hiệu quả. Bạn có thể tham khảo thí dụ sau đây để thấy rõ tầm quan yếu của bảng biểu đạt công tác trong quá trình tuyển dụng:

Một đơn vị nọ cần “một người có khả năng giải đáp điện thoại và đánh máy nhanh.” Và họ dễ dàng tìm được một ứng viên đáp ứng được đề nghị đơn giản ấy; nhưng vài tuần sau, người này bỏ việc vì anh ta không làm đúng công việc được bàn bạc khi ứng tuyển.

“Một người có khả năng giải đáp điện thoại và đánh máy nhanh” như yêu cầu ban đầu hóa ra được mong đợi là “một nhân sự hành chánh năng động, có kinh nghiệm và khả năng thích nghi nhanh với môi trường làm việc.” Thế là, họ phải tuyển một nhân sự khác. Chẳng những tổn phí tuyển dụng lần trước “đổ sông đổ bể”, hiệu suất công việc của phòng ban tuyển viên chức này đã bị liên quan.

Đó chỉ là tỉ dụ về một vị trí thường nhật, chứ chưa bàn đến hậu quả có thể xảy ra đối với các vị trí cấp cao. Khi viết một bảng diễn tả công tác, bạn cần chú ý các yêu cầu căn bản sau đây:

*Viết cụ thể: Hậu quả của việc viết bảng diễn đạt công việc chung chung là người tìm việc sẽ không hiểu rõ được công việc và bạn phải mất thời kì giảng giải lại trong buổi phỏng vấn. Một bản biểu hiện công việc chung chung sẽ khiến cho ứng cử viên hiểu không đúng và xin việc vào vị trí không hề ăn nhập với họ. Ví dụ, nếu bạn yêu cầu người tìm việc “có tay nghề kỹ thuật để phát triển các dòng sản phẩm”, ứng cử viên có thể hiểu rằng bạn đang cần một kỹ sư hay một chuyên gia phần mềm. Bạn cũng nên nhấn mạnh các kỹ năng cần thiết để ứng cử viên tự kiểm tra năng lực bản thân trước khi nộp đơn ứng tuyển.

Đừng lạm dụng những “sáo ngữ” như yêu cầu người tìm việc có “tinh thần cộng tác” hay “khả năng lãnh đạo”. Bạn hãy đi thẳng vào vấn đề: thể hiện chi tiết những kỹ năng cấp thiết để tìm được ứng viên thích hợp nhất.

*Nêu rõ vai trò của vị trí cần tuyển: ứng viên rất muốn biết họ sẽ đóng vai trò nào trong doanh nghiệp. Đây là cơ sở để người tìm việc xác định liệu vị trí ứng tuyển có giúp họ phát triển và đạt được mục đích nghề nghiệp trong ngày mai, và liệu những kỹ năng và kinh nghiệm của họ có thích hợp với vị trí xin việc hay không. Bạn cũng nên cho ứng cử viên biết họ sẽ báo cáo trực tiếp cho ai trong vị trí mới. Ngoại giả, bạn nên nêu hướng phát triển của người tìm việc trong ngày mai. Có thể vị trí bạn muốn tìm chỉ ở tầm trung nhưng trong vòng 1 hay 2 năm tới, người tìm việc sẽ có thời cơ được cất nhắc lên vị trí cao hơn. Hãy thu hút ứng viên bằng những cơ hội nghề nghiệp hấp dẫn.

*Quảng bá sự hấp dẫn của vị trí đăng tuyển, giới thiệu về môi trường làm việc và văn hóa công ty: Có thể nôm na so sánh viết bảng biểu lộ công tác như chuẩn bị một món ăn. Bạn cần biết cách trình bày cho món ăn thật đẹp thật hấp dẫn để “chiêu dụ” được người tài. Bởi vậy, ngoài khoản   lương   bổng quyến rũ, bạn nên dành vài dòng mô tả về văn hóa tổ chức. Đây là yếu tố rất quan trọng, vì không ai muốn làm việc ở một nơi mà đồng nghiệp sẵn sàng “đâm sau lưng chiến sỹ”. Bạn có thể nêu thông tin qua loa về văn hóa công ty, nhấn mạnh những ưu điểm nổi trội của văn hóa đó như sự cạnh tranh lành mạnh, nhiều cơ hội thăng tiến cho những ai có năng lực.

Đặc biệt, bạn đừng bỏ lỡ cơ hội “tiếp thị” những thế mạnh của doanh nghiệp. Nếu tổ chức bạn là “con chim đầu đàn” trong lĩnh vực hoạt động, bạn đừng ngại ”nói tốt” cho doanh nghiệp để thu hút được người tìm việc giỏi nhé.

Một bảng biểu lộ công tác đầy đủ thường gồm những nội dung chính sau đây:

- Tên và địa chỉ doanh nghiệp
- Chức danh
- Các nghĩa vụ chính của ứng viên
– Bạn cần nêu rõ những trách nhiệm và vai trò chính của vị trí cần tuyển, khởi đầu từ những nhiệm vụ quan trọng nhất. Nên nói rõ ứng cử viên sẽ báo cáo công việc trực tiếp cho cấp bậc nào.
- Chế độ lương bổng
- đề nghị học vấn/kinh nghiệm
- Những phẩm chất và kỹ năng cần thiết.

Tóm lại, bạn nên đầu tư thời kì để chuẩn bị một bảng bộc lộ công việc hiệu quả. Cố nhiên việc “hành động” thật nhanh để tuyển gấp một vị trí quan trọng là thường ngày. Ngoại giả, nếu không chuẩn bị đúng mức, bạn sẽ gây thiệt hại cho tổ chức. Để tuyển đúng người, bạn cần định hướng để người tìm việc hiểu rõ yêu cầu và nhiệm vụ chính của họ. Bạn hãy nhớ rằng phí cho một viên chức “bị tuyển nhầm” sẽ cao hơn nhiều so với phí tổn thời kì bạn dành để viết một bảng biểu đạt công tác hiệu quả đấy. Ngoại giả, trong trường hợp người tìm việc được tuyển không hoàn tất tốt công tác được giao, bạn sẽ căn cứ vào bảng trình bày công tác để giảng giải rõ lý do họ không đủ điều kiện để được tuyển dụng sau giai đoạn thử việc.

Xây dựng KPI như thế nào cho hiệu quả?

KPI - Key Performance Indicator có tức thị chỉ số đánh giá thực hiện công tác.



Thường nhật mỗi chức danh sẽ có bản biểu đạt công tác hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân.

Nói 1 cách đơn giản, hao hao như khi đi vào một phòng khám đa khoa, người ta sẽ tham mưu cho mình một loạt những test (thử máu, huyết áp, nhịp tim, X quang đãng, nước tiểu, mắt, mũi, thuộc cấp, tâm thần, vv...). Nếu ta khám hết, bác bỏ sỹ sẽ cho ta một loại kết quả thể hiện bằng những chỉ số định tính và định lượng. Tất cả những thông tin đó đều là KPI về tình trạng sức khỏe của chúng ta.

Chúng ta giám sát sức khỏe của mình, của tổ chức, phòng ban và viên chức, vv... Thông qua các KPIs. Từ đó biết được chúng ta đang có sức khỏe tốt hay xấu, công ty đang thắng hay thua, viên chức đang hoạt động ra sao, vv... Để rồi đưa ra các biện pháp giải quyết hiệu quả.

Vậy, câu hỏi là phải xây dựng KPI như thế nào?

Câu trả lời độc nhất là: Bạn chỉ cần những KPIs giúp bạn ra quyết định thích hợp mà thôi. Cũng giống như khi bạn vào khám bệnh (ngoại trừ những trường hợp đặc biệt), chỉ có ông nào sợ chết, thần kinh có vấn đề mới đề xuất người ta "có test nào cho tôi test hết": tốn tiền, tốn thời gian, tốn công sức,...

Nhưng, đa số các lãnh đạo đơn vị không thực sự biết là mình cần phải biết những thông tin gì để giúp mình ra các quyết định, do vậy dễ rơi vào trạng thái biết nhiều thông báo, nhưng lại không giúp mình ra được những quyết định đổi thay. Cụ thể, các lãnh đạo có thể ngồi một chỗ và chỉ ra một loạt các KPIs, nhưng nhiều khả năng trong số đó là các KPIs không thực tại, không thu thập được số liệu, hoặc quá chi tiết.

Các chỉ số KPI có thể thuộc nhiều loại khác nhau.

Việc hiểu nhầm và ứng dụng máy móc hệ thống KPI sẽ tạo ra những bất cập trong hệ thống kiểm tra trong doanh nghiệp. KPI có thể thuộc ba loại như sau:

1. Hệ thống KPI tụ hợp vào đầu ra – output: Các KPI đầu ra output quá thân thuộc với các chuyên viên viên chức. Hệ thống KPI output cho phép thực hành công tác kiểm tra nhanh và hiệu quả. Bên cạnh đó hệ thống này có các yếu điểm là không cân nhắc tốt tình hình thay đổi trên thị trường kinh doanh, không khuyến khích phát triển, tạo điều kiện cho nhân viên tập kết vào các biện pháp ngắn hạn tình thế.

2. Hệ thống KPI hành vi – behavior: Các KPI về hành vi tương đối mới đối với các chuyên viên nhân viên Việt Nam. Các KPI hành vi rất phù hợp với các vị trí mà đầu ra rất khó lượng hóa. Tỉ dụ tại vị trí chuyên viên dịch vụ khách hàng, các hành vi như tích cực làm việc, siêng năng, cẩn thận là những nguyên tố tiên quyết bảo đảm đầu ra tại vị trí làm việc

3. Hệ thống KPI năng lực – competencies: Các KPI về năng lực chú trọng vào khả năng của người nhân sự. Hệ thống KPI năng lực hội tụ vào duyên do thay vì kết quả như trong hệ thống KPI tụ tập vào đầu ra.

Các chuyên viên nhân sự khi triển khai hệ thống đánh giá thường băn khoăn và tự hỏi hệ thống KPI như thế nào là tốt nhất. Chúng ta có nên tụ họp vào đầu ra trong khi đảm bảo các KPI về năng lực và hành vi được ứng dụng ăn nhập không?

Bài toán áp dụng hệ thống KPI hao hao như một vị thầy lang có được các vị thuốc. Bản thân các vị thuốc không quan yếu bằng liều lượng các vị thuốc được vận dụng cho một bệnh nhân cụ thể trong cảnh ngộ cụ thể. Điều chỉnh tỷ lệ các nhóm KPI cho từng vị trí công việc, trong từng cảnh ngộ môi trường kinh doanh sẽ quyết định tính hiệu quả của công việc nhân sự.

Một số hướng dẫn sau đây sẽ giúp phòng nhân sự xác định tỷ lệ hợp lý cho 3 loại nhóm KPI nói trên:

1. Vị trí công việc: Vị trí công việc đóng vai trò quyết định tỷ lệ ba nhóm KPI. Tại vị trí chuyên viên nghiên cứu R & D, hệ thống KPI giao hội đầu ra sẽ không hiệu quả do nghiên cứu phát triển mang thuộc tính rủi ro và bất định cao. Đảm bảo phí tổn và các hoạt động tương trợ R & D không bảo đảm 100 % thành công. Áp tỷ lệ KPI output sẽ tạo ra những sức ép vô hình cho chuyên viên nghiên cứu. Bên cạnh đó tại vị trí giám sát bán hàng FMCG, hệ số KPI output sẽ phải chiếm tỷ trọng to nhất. Cũng na ná, hệ thống KPI năng lực sẽ thích hợp với các vị trí nhân viên trẻ.

2. Chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh tác độn sâu sắc tới hệ thống chỉ tiêu kiểm tra. Một cơ quan có chiến lược kinh doanh dài hạn và bền vững sẽ có trọng số hệ thống KPI về năng lực và hành vi nhiều hơn tổ chức tập hợp vào ngắn hạn.

3. Sức ép môi trường kinh doanh: sức ép môi trường kinh doanh thúc đẩy ngắn hạn tới hệ thống KPI kiểm tra. Các nhà băng là một ví dụ cụ thể khi tất cả các nhân sự đều phải bảo đảm chỉ số huy động vốn.

4. Năng lực của phòng nhân viên:

Năng lực hiện hữu của phòng nhân viên và các cấp quản lý cũng là yếu tố quyết định tuyển lựa hệ thống KPI. Hệ thống KPI tụ tập về ouput sẽ không đòi hỏi năng lực chuyên môn của phòng nhân sự. Ngược lại, hệ thống KPI về năng lực và hành vi sẽ đòi hỏi năng lực cao hơn do phòng nhân sự cần xác định rõ ràng mối kết liên giữa kết quả và hành vi/ năng lực.

Hệ thống KPI tốt là hệ thống KPI thực tế với tình cảnh tổ chức của mình, khả thi, thu thập được thông tin xác thực với chi phí và thời kì hợp lý. Nếu muốn thiết lập các KPIs cho từng phòng ban, viên chức nhân sự phải tư vấn với trưởng phòng ban đó và cao cấp hơn (họ cần những thông tin gì để đưa ra các quyết định quản trị) bên cạnh đó, cũng cần căn cứ vào mục đích và chức năng của phòng ban đó…

Theo thương lái Hồ Chí Minh

Chồng 'ăn phở', ve vãn nhân viên

Anh từng khóc lóc xin tôi lượng thứ khi bị phát hiện quan hệ tình dục với cô gái khác nhưng thói trăng hoa thì không bỏ được.





Tôi là người phụ nữ năm nay 29 tuổi. Tôi có chồng và hai con, một trai, một gái. Bây chừ, tôi ở trong tâm cảnh rối bời, rất mong nhận được lời khuyên từ Anh chị.

Tôi và chồng lấy nhau đã hơn sáu năm, kinh tế gia đình tương đối ổn định. Chồng tôi là quản lý chi nhánh một ngân hàng. Chồng tôi thường xuyên công việc xa nhà, cuối tuần mới về. Tôi cũng có công việc ổn định với thu nhập khá. Người ngoài nhìn vào thì kiểm tra gia đình tôi hạnh phúc và tôi cũng nghĩ như thế cho tới khi tôi phát hiện được một sự thực gây sốc.

Cách đây 2-3 tháng, tôi sững sờ phát hiện chồng mình quan hệ dục tình với một cô bạn gái. Khi đó, anh đã khóc lóc, cầu xin sự miễn thứ của tôi. Vì hai con, tôi đã bỏ qua lỗi lầm cho anh. Thế mà mới đây tôi lại phát hiện ra anh mỗi ngày vẫn chat với một cô gái khác là nhân viên với những lời lẽ yêu thương.

Tôi thực thụ rất sốc nhưng anh nhất mực khẳng định đó chỉ là những lời tán phễu trên mạng, rằng chưa vượt quá giới hạn nên không có lỗi với vợ. Tôi nghe những lời bào chữa của anh mà cảm thấy thật đáng khinh. Tôi phải làm sao? Phải chăng những điều anh đang làm là không có lỗi với vợ? Tôi có nên vì con mà tiếp tục duy trì cuộc hôn nhân này?

Theo Ngôi Sao

Quản trị   nhân viên   theo cách Matsushita

Từng trải qua con đường đầy gian nan từ một người thợ điện đến ông chủ và người sáng lập đơn vị Matsushita Electric Industrials Co., Ltd., Konosuke Matsushita luôn mong muốn truyền lại kinh nghiệm của mình cho những thế hệ đi sau. Những cuốn sách của ông về quản lý doanh nghiệp đã trở thành sách gối đầu giường của các nhà lãnh đạo khắp nơi trên toàn cầu. Bài viết dưới đây được trích lược từ loạt bài báo lừng danh của ông về nghệ thuật quản trị.

Cách thu hút những viên chức tốt

 Các nhân sự tốt thường đến với nơi nào cần họ

Bạn tìm được những nhân sự mà bạn thực thụ muốn có được họ trong hàng ngũ của mình trong trường hợp nào? Nói cho cùng thì đó là do căn số hoặc may mắn – những nhân tố nằm ngoài tầm kiểm soát của con người. Nhưng có một điều không thể phủ nhận là những người cấp thiết cho công tác thường tập trung ở những nơi cần họ hơn cả. Chẳng bao giờ có chuyện những người như vậy lại tụ hội lại một chỗ nếu không có điều gì chung cùng cuốn hút họ. Những viên chức tốt thường giao hội vào một tập thể mà người chủ muốn có được họ.

 Hãy tìm những người đáng tin cậy và tận tình

Khi tìm viên chức, tất nhiên chúng ta thường muốn tìm người tốt. Điều đó có nghĩa là gì? chắc chắn là tiêu chuẩn của mỗi công ty, mỗi ngành đều khác nhau. Ở Matsushita Electric, các tiêu chuẩn thừơng không được đặt ra một cách cứng nhắc. Chúng tôi cho rằng mỗi cá nhân đều có những khả năng và phẩm chất nổi trội, và chúng tôi tụ hợp vào việc tìm cách ứng dụng những phẩm chất đó một cách tốt nhất. Song chúng tôi cũng có những tiêu chuẩn căn bản mà các doanh nghiệp Nhật ít hay nhiều đều dựa vào, đó là: độ tin cậy và tính tận tụy quan yếu hơn sự nổi bật và hào kiệt đặc biệt. Một công ty có những viên chức tốt chắc chắn sẽ gây được cảm tình của xã hội.

 Hãy chọn những người may mắn

Những người đen đủi có thể thua ngay cả những khi có thể tránh được thất bại, còn những người may mắn có thể thành công bất kể có khó khăn gì. Thành công hay thất bại đều không thuộc tầm kiểm soát của con người. Ngoại giả, có một số người may mắn hơn những người khác. Chẳng hạn bạn có 2 ứng viên và bạn phải quyết định nhận 1 trong 2 người. Cả 2 đều giỏi chuyên môn, cả năng lực lẫn phẩm chất cá nhân đều tương đương nhau. Trong trường hợp đó, tôi sẽ không dựa vào hồ sơ xin việc lẫn giấy giới thiệu, mà sẽ tìm cách xác định xem ai là người may mắn hơn, và tôi sẽ nhận người đó.

 Hào kiệt kiệt xuất và khả năng làm việc thật sự

Khi thuê nhân sự, lẽ đương nhiên là muốn chọn những người giỏi nhất và tuấn kiệt nhất. Bên cạnh đó, nếu chỉ thuê những nhân tài thì bạn có thể sẽ thất bại nếu họ không thể hòa hợp với nhau. Hãy mường tượng là bạn tuyển 4 viên chức khác nhau. Nếu 1 người trong số họ đặc biệt tài năng thì 3 người còn lại phải được   tuyển dụng   dựa trên những phẩm chất khác, như tính kiên định hay khả năng thích ứng chẳng hạn. Ý tưởng rất hay là kết hợp nhiều loại người khác nhau, một trong số đó có thể là vận cổ vũ. Một cơ quan tập hợp chỉ toàn hào kiệt là một điều hi hữu thấy. Những anh tài thường được phân tán một cách rất tình cờ giữa các đơn vị khác nhau.

Song dù sao thì ý định thu thập chỉ toàn người giỏi trong một đội ngũ cũng không phải là ý tuởng hay. Những người giỏi thường ít chịu nghe ý kiến của bạn hơn và cũng ít có thái độ nghiêm túc với công tác hơn. Thậm chí nếu bạn giao cho họ việc gì đó thì họ cũng luôn cố gắng bao biện cho việc họ không muốn làm việc đó. Trí não và sự sáng dạ không phải lúc nào cũng đồng nghĩa với khả năng làm việc thật sự.

 Những người không phải là nhân viên của bạn có thể trở thành khách hàng của bạn trong mai sau

Nếu bạn là người đảm đương các vấn đề về nhân sự thì cần nhớ rằng khi một số ứng viên may mắn trở nên viên chức của tổ chức bạn thì những người không được nhận vào làm cũng vẫn còn là những khách hàng tiềm năng của bạn. Bạn không nên làm mất đi ấn tượng tốt về doanh nghiệp mình với họ. Bởi lẽ chính việc họ đã đến đúng đơn vị của bạn để xin việc đã nói lên rằng trong tương lai họ cũng sẽ vẫn quan tâm đến công ty bạn và mua sản phẩm của bạn.

 Những nhân sự giỏi phải đến làm việc tại các doanh nghiệp nhỏ nhiều hơn

Trong một xã hội lý tưởng thì các nhân sự giỏi không thể chỉ tập hợp ở các tập đoàn lớn, mà phải dàn đều ra các cơ quan nhỏ hơn nhưng cũng có ý nghĩa quyết định. Bởi lẽ nền kinh tế quốc dân không chỉ dựa trên các tập đoàn lớn. Ở Nhật có rất nhiều trường đại học nhà nước. Để duy trì các trường đại học này, ngân sách nhà nước phải chi một số tiền không nhỏ, điều đó có tức thị mỗi sinh viên được đầu tư một số tiền lớn của những người đóng thuế. Khi tốt nghiệp, những sinh viên giỏi nhất của các trường kiên cố sẽ vào làm việc cho các đơn vị quốc gia hoặc các doanh nghiệp lớn. Nhưng vì trong suốt thời gian họ học, họ được tài trợ bằng các khoản tiền thuế mà trong đó các công ty nhỏ cũng có phần đóng góp, cho nên tình trạng đó hoàn toàn không công bằng chút nào.

Cách phát triển con người

 Những khả năng của con người là không có giới hạn

Con người về thực chất là thích điều khiển cả vũ trụ. Họ có tiềm năng vô biên để phát triển. Tôi cho rằng sứ mệnh của con người là giúp cho quá trình sản sinh và phát triển của nhân loại bằng cách tìm ra những gì tinh túy nhất trong bản thân mình cũng như ở những người khác và làm sao để sử dụng tối đa những phẩm chất này. Điều này ai cũng có thể làm được.

 Tạo ra môi trường để mọi người có thể diễn tả những khả năng của mình

Mỗi người trong chúng ta đều có những năng lực tiềm tàng. Những khả năng này chưa diễn đạt ra ngoài được chừng nào chúng ta còn chưa ở trong một môi trường thuận lợi. Vì thế việc tạo cho mỗi người một vị trí và cảnh huống thích hợp có ý nghĩa sống còn trong việc cho phép họ phát triển những khả năng của mình.

   Tuyển dụng   viên chức là một nghĩa vụ xã hội

Mỗi một đơn vị, dù là ở lĩnh vực nào, tồn tại được là nhờ có nhu cầu của xã hội. Doanh nghiệp là một công ty xã hội và phục vụ cho lợi ích của con người cùng những nhu cầu của họ. Mặt khác, tổ chức lại sử dụng đất đai, nhân lực và các nguồn lực khác – tất cả đều là những định nghĩa mang tính chất xã hội. Kể cả khi bạn là người tạo dựng nên đơn vị thì điều đó cũng không có nghĩa là công ty đó thuộc toàn quyền sở hữu của bạn. Nghĩ suy đó sẽ giúp bạn có thêm sự quả quyết để thực hiện những việc mà trong trường hợp thông thường bạn không đủ cương quyết để thực hiện.

Đứng trên cương vị người quản lý, thỉnh thoảng bạn sẽ cần phải mắng hoặc phạt cấp dưới. Chúng ta đều là con người và không làm ai thích những tình huống xung đột, cả người phạt cũng như người bị phạt. Ngoại giả, khi bạn nhận thức được rằng cơ quan của bạn là một phương tiện mang lại của cải cho xã hội và việc tuyển dụng nhân sự cũng là một công việc mang tính xã hội thì bạn sẽ hiểu rằng không thể vì những tình cảm riêng tây mà từ chối làm những việc bạn cần phải làm. Bạn cần phải cảnh cáo và phải nói thẳng ý kiến của mình khi việc đó là cần thiết, vì ích lợi của xã hội.

 Con người trước, sản phẩm sau

Sau khi thành lập đơn vị của mình, tôi đã nói với các cộng sự trẻ của mình rằng: "Nếu các khách hàng có hỏi Các bạn, Matsushita Electric sản xuất sản phẩm gì thì Anh chị em hãy giải đáp rằng doanh nghiệp chúng ta sinh sản trước nhất là con người. Sau đó mới đến sản phẩm là các thiết bị điện tử."

Ngay từ lúc đó tôi đã hiểu rằng yếu tố đầu tiên trong kinh doanh chính là yếu tố con người. Nói cách khác là nếu các nhân sự của bạn được   tập huấn   và sẵn sàng tự hoàn thiện như những con người có cá tính thì lúc đó cơ quan của bạn mới có thể thành công. Sinh sản các thiết bị điện tử là một sứ mệnh quan yếu, nhưng để thực hiện nó một cách tốt nhất thì trước hết là phải ưu tiên phát triển các khả năng tiềm ẩn của các viên chức.

 Hãy tỏ ra độ lượng với các nhân viên của mình

Nếu bạn tuyển dụng 10 người thì bao giờ cũng sẽ có 1 người không thực hành công việc theo đúng đề xuất. Bạn sẽ nghĩ là bạn đã mắc sai trái khi nhận người đó vào làm việc. Ngoại giả, kể cả khi trong số 10 người đó có thêm 2 người nữa như vậy thì cũng chẳng có gì quan trong lắm, bởi không có họ thì công việc vẫn cứ thực hành được như chơi. Nói một cách khác là khi tuyển dụng 10 người thì ngay từ đầu bạn cần phải chuẩn bị tâm lý là bạn sẽ chẳng trông mong được vào ít ra là 3 người trong số họ.

Khi đơn vị của tôi lớn đến độ có 50 nhân viên, hồ hết họ đều làm việc tận tụy, ngoài ra, cũng có 1 "quả táo thối". Tôi rất buồn rầu về chuyện này đến mất ăn mất ngủ. Nhưng sau nhiều lần dằn vặt thì tôi "ngộ" ra 1 điều: đơn giản là tôi cần phải hài lòng thực tiễn là những nhân viên như vậy sẽ còn xuất hiện nhiều trong sự nghiệp của tôi. Thử hỏi, có bao nhiêu người bất hợp pháp trong cả nước? Tôi nghĩ rằng, có gần 100 ngàn người là phạm tội rõ rệt đến mức phải bị tống giam. Song trên thực tại thì số người phạm tội nhưng được thắng kiện còn nhiều hơn gấp 3, nếu không nói là gấp 5 lần. Nghĩ suy như vậy, chung cục thì tôi rút ra là tất cả các nhân viên của tôi đều là người tốt. Hơn nữa, sẽ rất khó quản trị một doanh nghiệp lớn với nhiều viên chức mà lại bị quá bận đầu bởi một hoặc 2 nhân viên không được nhiệt tình. Nghĩ suy này của tôi đã giúp tôi rũ bỏ được những ý nghĩ tiêu cực và làm tôi ngủ ngon hơn.

 Đúng người đúng việc

Những viên chức giỏi, được đào tạo cẩn thận không phải bạn cứ muốn là họ đến với đơn vị bạn. Bạn có thể không tìm thấy một người nào như vậy kể cả khi bạn   tìm kiếm   rất lâu và rất kỹ. Tốt hơn cả là bạn hãy đào tạo và tập huấn những viên chức mà bạn có trong tay để họ có thể thực hiện tốt công tác của mình. Lãnh đạo có nghĩa là bạn phải muốn đào tạo nhân sự của mình với tất cả ái tình thương và sự ham.

Hiệu quả công tác của nhân sự thường phụ thuộc một phần vào tâm cảnh của họ, cảnh ngộ cuộc sống của họ và điều kiện làm việc. Bạn cần phải quan tâm đúng mức đến những nguyên tố này, để các nhân viên của bạn có thể làm việc với hiệu suất cao nhất, khi họ biết rằng có người quan tâm đến họ và thấu hiểu họ. Nếu bạn giao cho mỗi nhân sự của mình một công tác ăn nhập thì họ sẽ thực hành tốt hơn và hiệu quả hơn. Xung loanh quanh ta có rất nhiều những tài năng còn chưa được phát hiện và thành ra, nhận ra chúng và phát triển chúng là điều rất quan yếu.

 Đặt nhiệm vụ phù hợp

Để mọi người có thể thể hiện được khả năng của mình thì cần phải có những mục tiêu cụ thể để họ phấn đấu. Là người lãnh đạo, bạn cần hiểu rằng mục tiêu đặt ra cho mỗi nhân sự cần phải ăn nhập với mục đích chung của công ty và của bộ phận. Nếu bạn không biết cách diễn tả mục tiêu một cách rõ ràng cho viên chức và liên quan họ thì có tức là bạn không phù hợp làm lãnh đạo. Hãy đặt ra mục đích cho tập thể và họ sẽ cho bạn thấy họ thực hiện mục tiêu đó một cách xuất sắc như thế nào. Nếu bạn không làm điều đó, viên chức của bạn sẽ không biết phải đi về hướng nào, không có đủ động lực để sáng tạo, và như vậy họ sẽ không cố gắng để thực hành nhiệm vụ.

Chỉ đặt mục tiêu thôi còn chưa đủ. Mục tiêu còn phải được đặt ra sao cho phù hợp với thực tiễn để hỗ trợ những cố gắng của các nhân sự của bạn trong việc thực hành mục đích đó. Bên cạnh đó, mục đích còn phải được đặt ra dần dần, từng bước. Khả năng làm điều đó của bạn sẽ cho thấy bạn có biết sử dụng những khả năng của viên chức một cách tốt nhất hay không.

 Lãnh đạo phải đòi hỏi cao

Nếu bạn chỉ đặt mục tiêu mà không yêu cầu phương pháp thực hiện cho đúng thì bạn sẽ chẳng thể trở nên một nhà nhà đạo giỏi. Nhiệm vụ của người lãnh đạo là tương tác các nhân sự hành động bằng cách đưa ra cho họ những định hướng để họ phấn đấu, chả hạn như: "Đến cuối năm nay, tôi muốn Các bạn đạt được điều ...". Nếu như những đòi hỏi của bạn rắn rỏi và có cơ sở, các nhân sự của bạn sẽ sẵn sàng làm việc cật sức để thực hành cho được mục tiêu đã đề ra. Khách hàng của bạn sẽ hài lòng, doanh nghiệp sẽ phát triển, còn tiềm năng của các viên chức cũng sẽ được nâng cao.

 Hãy cho người ta thời cơ làm việc và dạy họ trong công việc

Đào tạo con người là điều rất quan trọng và hết sức thiết thực. Hãy giao cho viên chức của bạn một công tác gì đó và cho họ tự thực hiên công việc đó. Khả năng của họ sẽ được tăng cường, mà sự tăng trưởng của mỗi nhân viên chính là kho báu của doanh nghiệp. Tôi thường nói rằng, khả năng quản lý chính là khả năng đào tạo và tự tập huấn. Trong 10 người có đủ điều kiện học tập và cơ sở để phát triển khả năng quản lý thì chỉ có 1 người là tập được khả năng này.

 Cách học tốt nhất là học trên công việc

Để đào tạo viên chức, không cần phải có những điều kiện đặc biệt. Làm việc trong môi trường kinh doanh thật sự chính là phương pháp huấn luyện tốt nhất, hơn bất cứ một buổi học nào mà họ từng trải qua.

 Hãy phân công công tác nhưng đừng quên kiểm soát

Nếu bạn biết cắt cử công việc cho người khác, điều đó không có tức thị bạn không chịu nghĩa vụ về công tác đó. Bạn là người đứng đầu tổ chức và bạn phải luôn nhớ rằng cuối cùng thì chính bạn là người độc nhất chịu nghĩa vụ về những gì đang xảy ra. Nếu bạn xác định được điều này thì bạn sẽ thường xuyên theo dõi mọi việc.

Khi đã tin tưởng giao công tác cho ai thì bạn cần phải cố gắng không can thiệp vào quá mức cần thiết. Chỉ khi công việc thực thụ đã đi chêch hướng thì bạn hãy cho lời khuyên và điều chỉnh công việc để đưa nó về đúng hướng.

 Hãy tĩnh tâm khi gặp sai lầm lớn

Nếu một nhân sự của tôi phạm phải một sai trái nghiêm trọng, tôi không bao giờ chọn cách rầy la gay gắt mà thường an ủi người đó để anh ta khỏi lo lắng: bởi ai cũng có lần phạm sai lầm. Tôi luôn cố gắng động viên người đó và thuyết phục anh ta cố gắng thử thêm lần nữa, rút kinh nghiệm từ sai trái mới rồi.

Sở dĩ tôi không rầy la anh ta là vì không cần tôi trách móc thì anh ta cũng đã tự dằn vặt mình và buồn phiền vì thất bại của mình. La rầy chỉ làm cho mọi việc tồi tệ hơn mà thôi. Điều cần thiết nhất vào lúc này là sự động viên. Tôi đã nói với anh ta rằng tổ chức không cho nên mà vỡ nợ và yêu cầu anh ta đừng tiếp tục buồn phiền như vây.

 Không cứng quá cũng không mềm quá

Có một câu thành ngữ xưa nói rằng: "khi dạy dỗ ai đó thì đừng cứng quá nhưng cũng đừng mềm quá". Hiểu nôm na thì bạn cần phải nửa cứng nửa mềm, nhưng tôi thì khuyên rằng chỉ nên nghiêm khắc 1 phần, còn 9 phần là phải độ lượng. Thiếu mềm mỏng trong lãnh đạo chính là con đường dẫn đến thất bại. Song, để có thể khoan dung trong phần nhiều thời gian thì bạn cần phải tỏ ra rất khắc nghiệt khi cần.

Tốt hơn cả là mắng 1 lần thay vì 10 lần. Nhưng 1 lần đó cần phải có tác dụng của 10 lần. Không bao giờ mắng không phải là cách đúng, nhưng mắng người ta suốt ngày như dội bom cũng không hiệu quả.

 Hãy thưởng phạt phân minh

Quản trị một công ty, quan yếu hơn cả là tạo ra một bầu không khí khích lệ, kết đoàn và cộng tác. Chính sách của đơn vị có thể rất tốt, nhưng nếu có rào cản giữa các bộ phận thì hiệu quả công việc của các nhân viên sẽ triệt tiêu lẫn nhau và sẽ chỉ có hại hơn là có lợi cho cơ quan. Để các nhân sự của bạn có tinh thần cộng tác thì bạn cần phải xác định rõ, khi nào sẽ được khen thưởng còn phạm vào điều gì sẽ bị trừng phạt.

Có nhiều tuýp nhân viên khác nhau, và cần phải kiểm tra họ không chỉ theo lượng công tác họ làm, mà còn phải theo cách họ làm việc. Những nhân viên cần cù cần được khen thưởng, còn những nhân viên biếng nhác cần được uốn nắn. Nói cách khác là sự thưởng phạt cần phải xác đáng. Thiếu nó sẽ rất khó tạo ra cảm hứng làm việc trong hàng ngũ viên chức, dù cho bạn có kêu gọi họ kết đoàn và cộng tác đến bao lăm chăng nữa.

 Hãy rút ra cái lợi từ khả năng của mọi người

Xử sự tính toán và mánh khoé không phải là cách tốt trong giao dịch với nhân viên. Dù sao thì chính sách tốt nhất vẫn là xử sự tự nhiên. Khi bạn giận dữ, bạn cần giận dữ một cách thiên nhiên. Khi nhân sự làm một điều gì đó không đúng, bạn vẫn cần phải mắng họ.

Ứng xử tự nhiên là tốt, nhưng chưa đủ. Một điều quan trọng khác nữa là triết lý điều hành và cảm nhận về sứ mạng của doanh nghiệp bạn. Chính điều này đã giúp tôi trong xúc tiếp với viên chức của tôi.

Một nhân tố quan trong tiếp theo là khả năng sử dụng nhân viên một cách tối ưu. Mỗi con người là một cá thể khác biệt và có những phẩm chất đặc biệt của mình. Tôi luôn cố gắng tìm ra những phẩm chất đó và tìm cách vận dụng một cách tốt nhất. Trên chặng đường tôi đã đi qua, tôi đã mở ra nhiều phẩm chất đầy hẹn hứa trong những con người mà nhiều người nói với tôi rằng họ không có gì đặc biệt. Nhưng khi tôi phát hiện ra những phẩm chất đó của họ và đặt họ vào chức vụ thích hợp, họ đã biểu lộ là những nhân viên có khả năng và đáng tin cậy. Tôi đã phát hiện ra rằng, một số phẩm chất của họ có vẻ như là điểm yếu nhưng rốt cục đã trở nên điểm tốt của họ.

 Hãy coi nhân sự của bạn như thủ trưởng của bạn

Nhìn lại dĩ vãng, tôi thấy đã có rất nhiều người đến với công ty tôi kể từ ngày đầu khi chúng tôi còn là một tổ chức gia đình nhỏ cho đến hiện trạng như ngày nay. Hầu như tất cả những người đó tôi đều thấy họ hơn tôi nhiều mặt và tôi ít khi nghĩ về họ như về những người cấp dưới của mình.

Song vì tôi là người sáng lập và song song là chủ toạ của cơ quan, đôi khi tôi cũng khuyên người này hoặc người kia làm thế này hay thế khác, có thể la rầy trách hoặc xử phạt vì họ cẩu thả hoặc có hành động không tốt. Tôi từng rất nghiêm khắc, bởi vì tôi cần phải như vậy. Song cả khi tôi làm điều đó, tôi cũng luôn kính trọng mọi người và luôn nghĩ trong đầu về những điểm tốt của cá nhân họ.

 Hãy dẹp những tình cảm riêng tây sang một bên: hãy công bằng

Khi là nhà lãnh đạo, bạn chẳng thể cho phép cái riêng ảnh hưởng đến cái chung. Không bao giờ nên bị ảnh hưởng bởi ý thích cá nhân hay ác cảm trong điều hành. Có nhiều tổ chức sử dùng người theo những ý thích cá nhân của lãnh đạo, song sớm hay muộn thì những cơ quan đó cũng sẽ thất bại.

Bạn cần phải tụ tập vào những phẩm chất nghề nghiệp của viên chức. Càng không công bằng khi bạn không thích người nào đó mặc dầu anh ta vẫn hoàn tất công việc rất tốt. Bạn cần phải gắng tỏ ra biết ơn người đó vì nếu không có anh ta thì công tác sẽ không được hoàn thành.

 Hãy lắng nghe viên chức của mình

Bạn có thể có 2 cán bộ lãnh đạo với những khả năng tương đương nhau. Nhưng nếu cấp dưới của một người được huấn luyện tốt và làm việc tích cực, còn cấp dưới của người kia thì tiêu cực và làm việc mà "không có lửa trong mắt", thì chẳng thể không nhận thấy rằng người thứ nhất là một lãnh đạo tốt, còn người thứ hai thì không.

Có thể có hàng trăm lý do dẫn đến những khác biệt này, song lý do chính, theo tôi, nằm ở khả năng biết lắng tai cấp dưới của họ. Những nhân sự làm việc dưới quyền một lãnh đạo biết lắng tai ý kiến của họ sẽ tự cân nhắc kỹ những hành động của mình, điều đó sẽ cho phép họ tích lũy được kinh nghiệm và lớn lên về chuyên môn. Có một người cấp trên như vậy đối với họ là một hạnh phúc, và điều đó mang lại cho họ nhiệt tình và sự tự tin. Tầm nhìn của họ sẽ mở mang hơn, nhận thức về công tác của họ cũng sâu hơn, và điều này giúp nâng cao chất lượng thực hành công tác của họ.

Khi thủ trưởng không nghe ý kiến của nhân sự, viên chức sẽ chán. Họ sẽ mất đi sự hứng thú với công việc và không có sự tự tin. Và sự phát triển của họ cả về mặt chuyên môn cũng như con người chỉ dừng lại ở đó.

 Hãy để cho viên chức của bạn biết về những sai lầm của bạn

Trong thời gian làm việc, mọi người từng biết đến những lời khiển trách nặng nề của tôi ngay cả đối với các lãnh đạo cao cấp và được kính nể trong đơn vị. Khi nghe họ nói điều gì đó, tôi có thể giải đáp rất gay gắt: "Sao anh lại có thể nói thế được? Anh đã hiểu sai hoàn toàn. Nếu anh hiểu như vậy thì anh nên xem lại đi". Người bị tôi nói như vậy đã rất ngượng bì thấy mình bị chủ toạ hạ thấp trước mặt cấp dưới của mình. Sau đó anh ta có thể đến chỗ tôi để phản đối: "Ông làm như vậy là tàn nhẫn. Ông làm như vậy để làm gì? Nếu ông nói những điều này trước mặt viên chức của tôi, tôi sẽ không còn mặt mày nào nữa. Điều đó sẽ làm tôi mất hết uy tín và lòng tin của mọi người". Nhưng tôi giảng giải cho anh ta hiểu để anh ta không lo âu cho uy tín của mình. Có thể sẽ tốt hơn nếu viên chức của anh ta biết những điểm yếu và những sai trái của anh ta. Tôi luôn cố gắng làm như vậy: thừa nhận những sai trái của mình và cho mọi người cùng biết. Một nhân viên trẻ nhất trong công ty cũng có thể đến gặp tôi và nói: "Thưa ông, có lẽ ông đã sai rồi?" Và tôi giải đáp: "Ồ, anh hoàn toàn đúng. Chúng ta thử cùng sửa xem sao". Tôi không nghĩ rằng uy tín của tôi thành thử mà bị lung lay. Bạn không cần phải kể hết tất cả những sai trái của mình cho viên chức nghe, nhưng bạn hãy tin rằng thế nào họ cũng biết một đôi sai trái của bạn. Những lời khiển trách của tôi đối với vị lãnh đạo kia không phải khởi hành từ sự thiếu tin tưởng, mà bởi vì anh ta không muốn thừa nhận sai lầm của mình, những sai trái mà tôi muốn anh ta nhìn cho kỹ và cho các nhân sự của anh ta cùng biết.

Hãy giao việc một cách tình cảm

 Sự may mắn có vai trò rất quan trọng

Kể cả khi bạn tuyển một viên chức vào làm và đinh ninh rằng đó là chọn lọc lý tưởng thì khi người đó bắt tay vào việc, hoàn toàn có thể vỡ vạc đúng ra rằng lựa chon của bạn không hẳn là tốt nhất. Và ngược lại, bạn có thể nhận ai đó vào làm theo đề nghị của người bạn mặc dù bạn có những linh cảm không tốt lắm, và sau đó bạn lại phát hiện ra rằng người đó là một nhân viên chuyên cần và rất hợp với bạn. Riêng tôi luôn khá may mắn trong việc này và chỉ có vài nhân sự là thực thụ không ổn. Tôi luôn cố gắng tìm hiểu vì sao lại như vậy, và cuối cùng thì tôi đi đến nhận định là điều đó đơn thuần do may mắn.

Những điều cần biết khi định mức   lương

 Lương cần phải xác đáng và tương thích

Tôi cho rằng, ta cần phải tự hỏi mình như những thành viên của xã hội và như những người lãnh đạo, ta đã quan hoài đến việc xác định một mức lương công bằng và hợp lý ở mức cần thiết hay chưa.

 Công tác có thể tốt hơn nếu tăng lương

Tôi cho rằng, chẳng thể đòi hỏi hiệu suất làm việc cao ngay từ đầu, mà cần phải tăng hiệu quả công việc bằng cách khuyến khích nhân viên làm việc duyệt hình thức tăng lương.

 Mục tiêu rút cuộc là đạt được mức lương cao nhất

Xã hội phát triển tỉ lệ thuận với mức tăng thu nhập của người dân. Ngoài ra, đơn vị cũng là một phần của thế giới kinh doanh rộng lớn, cho nên chẳng thể cho phép mình tách biệt hẳn với moi người. Điều này đúng cả đối với thị trường trong cũng như ngoài nước.

Quantri.Vn

Thứ Bảy, 11 tháng 4, 2015

Điều chỉnh lương tối thiểu: doanh nghiệp phải đàm đạo với Công đoàn cơ sở

(NLĐO)- Đây là lưu ý của Sở LĐ-TB-XH TP HCM đối với các công ty (DN) khi khai triển Nghị định số 103/2014/NĐ-CP ngày 11/11/2014 của Chính phủ quy định mức lương tối thiểu (LTT) vùng.



Mức LTT vùng ứng dụng kể từ ngày 1-1 -2015 như sau: Mức 3.100.000 đồng/tháng áp dụng đối với các DN hoạt động trên địa bàn các quận và các huyện Củ Chi, Hóc Môn, Bình Chánh, Nhà Bè. Mức 2.750.000 đồng/tháng ứng dụng đối với các DN hoạt động trên địa bàn huyện Cần Giờ.

DN trên địa bàn nào thì thực hiện mức LTT vùng trên địa bàn đó. Đối với DN có công ty, chi nhánh hoạt động trên các địa bàn có mức LTT vùng khác nhau thì đơn vị, chi nhánh hoạt động ở địa bàn nào, ứng dụng mức LTT vùng quy định đối với địa bàn đó.

Căn cứ vào mức tiền LTT vùng do Chính phủ quy định và các nội dung thỏa thuận trong hiệp đồng lao động (HĐLĐ) với người lao động NLĐ, thỏa ước cần lao tập thể hoặc quy chế của DN, DN kết hợp với Ban Chấp hành Công đoàn (CĐ) cơ sở và NLĐ để thỏa thuận, xác định việc điều chỉnh các mức lương thuởng trong thang lương, bảng lương, bảo đảm các nguyên tắc xây dựng thang lương, bảng lương. Trên cơ sở thang lương, bảng lương đã được điều chỉnh theo mức LTT vùng nêu trên, DN và NLĐ thỏa thuận điều chỉnh mức lương ghi trên HĐLĐ và mức lương trả cho NLĐ cho thích hợp, đảm bảo các quy định luật pháp cần lao và tương quan hợp lý lương lậu giữa cần lao chưa qua huấn luyện và lao động đã qua huấn luyện và cần lao có trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao, giữa cần lao mới tuyển dụng và lao động có thâm niên làm việc tại DN.

Sở LĐ-TB-XH TP chú ý DN không được xóa bỏ hoặc cắt giảm các chế độ lương lậu khi NLĐ làm thêm giờ, làm việc vào ban đêm, làm việc trong điều kiện lao động nặng nhọc, độc hại; chế độ bồi dưỡng bằng hiện vật đối với các chức danh nghề nặng nhọc, độc hại và các chế độ khác theo quy định pháp luật lao động. Các khoản phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng do DN quy định thì thực hiện theo thỏa thuận trong hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể hoặc trong quy chế của DN.

DN xây dựng phương án khai triển ứng dụng mức lương tối thiểu vùng do Chính phủ quy định và sớm ban bố công khai kết quả cho NLĐ biết. Quá trình thực hành, DN cần đơn vị luận bàn, thỏa thuận với Ban chấp hành CĐ cơ sở và NLĐ các mức điều chỉnh cụ thể. Ngoài ra, DN có bổn phận rà soát tất cả các HĐLĐ, thang lương, bảng lương, phụ cấp lương, thỏa ước cần lao tập thể, quy chế trả lương, quy chế thưởng và các quy chế khác của DN đang vận dụng. Trường hợp có nội dung chưa ăn nhập quy định luật pháp lao động, DN có trách nhiệm điều chỉnh, bổ sung đảm bảo ăn nhập quy định hiện hành. Thang lương, bảng lương, định mức lao động sau khi điều chỉnh phải gửi UBND quận, huyện nơi đặt cơ sở sinh sản của DN.

Tin,ảnh: K.An

Tham khảo từ Cộng đồng Blogger viên chức - Hr Blogger Community: http://blognhansu.Com/

Goldilocks bị lạc trong rừng và liên hệ với vấn đề quản trị   nhân sự

Chuyện kể rằng, có cô bé tên là Goldilocks bị lạc trong rừng. Cô đi mãi và cuối cùng đến một ngôi nhà nhỏ của gia đình gấu gồm gấu bố, gấu mẹ và gấu con. Khi vào trong nhà Goldilocks nhìn thấy ba chiếc ghế, nhưng chiếc thứ nhất quá cao, chiếc thứ hai thì quá rộng, chỉ có chiếc thứ ba là vừa vặn vẹo. Cô ngồi lên chiếc ghế thứ ba. Cô bé lại nhìn thấy ba đĩa súp ở trên bàn, đĩa thứ nhất quá nóng, đĩa thứ hai quá nguội, đĩa thứ ba rất vừa. Cô bé ăn đĩa súp thứ ba. Cô bé đi lên thang gác và nhìn thấy ba chiếc giường. Chiếc thứ nhất dài quá. Chiếc thứ hai thì rộng quá. Chỉ có chiếc thứ ba là vừa căn vặn. Cô bé leo lên chiếc giường thứ ba và ngủ ngon lành.

Câu chuyện còn tiếp diễn nhưng chúng ta nhất thời dừng lại ở đây để bàn về có ý nghĩa mà câu chuyện có thể mang lại trong lĩnh vực   quản lý nhân sự   . Nếu bạn đặt viên chức của mình dưới một sức ép công tác quá lớn với mong muốn đạt được mục tiêu kinh doanh của tổ chức, họ sẽ phản kháng lại bạn ngay bằng cách kêu ca không ngớt về môi trường làm việc bóc lột nhân công, nơi mà họ sống chỉ để làm giàu cho bạn. Ngay khi có cơ hội trước nhất, họ sẽ bỏ sang một doanh nghiệp khác, và rất có thể doanh nghiệp đó là một trong những đối thủ cạnh tranh của bạn.

Trái lại, nếu bạn quá lưu ý tới nhân viên và cố hết sức để uốn mình theo thị hiếu của viên chức nhằm làm cho công sở của bạn trở thành vui nhộn, thì những nhân việc được nuông chiều chiều đó sẽ có thể làm ra chuyện gì đây? viên chức của bạn sẽ bắt đầu cho rằng bạn là một người dễ dãi và tức khắc nghĩ đến việc lợi dụng lòng tốt của bạn. Họ đòi hỏi càng ngày càng nhiều hơn, cho dù những gì bạn mang lại cho họ đã là khá phóng khoáng so với tiêu chuẩn chung. Họ thậm chí trễ nải trong công tác, hay nô giỡn với sự cảm thông của bạn khi bạn thử quở mắng trách hoặc phê bình họ. Họ khởi đầu bình luận sau lưng về những quyết định điều hành của bạn, và nằng nặc đòi bạn phải đưa ra lời giải thích cho tất cả những công tác mà bạn muốn hoặc cần họ thực hiện.

Vậy làm thế nào bạn có thể điều tiết mối quan hệ với viên chức và chừng độ “tốt bụng” như thế nào được xem là phù hợp? Làm thế nào để bạn xây dựng một môi trường làm việc tích cực, lành mạnh cho nhân viên của bạn? Câu giải đáp sẽ có ngay sau đây.

Bạn không phải là ông chủ. Nhân viên của bạn cần phải nghĩ về lợi ích của toàn bộ tổ chức và tình trạng kinh doanh của tổ chức, chứ không phải chỉ tìm cách ứng phó với cá nhân bạn. Người cần lao ngày nay luôn đòi hỏi quyền chủ động và tự do cấp thiết ở mọi cấp bậc, bởi vậy họ sẽ phản kháng nếu bạn tỏ ra là một kẻ độc tài. Bạn không thể yêu cầu nhân viên của mình làm việc gì với lý do bạn là ông chủ. Hiện tại, điều đó không còn tác dụng nữa.

Bí quyết ở đây là bạn phải bảo đảm rằng viên chức không đánh giá bạn là một người quá rộng rãi hoặc quá chặt chẽ, mà là một người khôn ngoan và có đủ khả năng để xây dựng một tổ chức thành công, đồng thời là người cam kết rằng nếu công ty làm ăn phát đạt thì những viên chức có đóng góp cũng được tưởng thưởng xứng đáng.

Bạn cũng không phải là bạn bè của họ. Bạn có thể rất gần gũi với những nhân viên lâu năm, và thỉnh thoảng cũng cảm thấy khó xử khi bạn buộc phải sa thải họ. Sau giai đoạn hình thành và củng cố bộ máy doanh nghiệp, bạn cần thiết lập những quy tắc nhất thiết và phải để cho viên chức của bạn hiểu rằng thành công của họ phụ thuộc vào thái độ tôn trọng những lề luật đó - chứ hoàn toàn không phụ thuộc vào mối quan hệ cá nhân với bạn.

Hãy biến doanh nghiệp thành “người thứ ba trong phòng”. Nhân viên nên quan tâm đến sự phát triển của tổ chức, chứ không phải là làm giàu cho cá nhân bạn. Những mục tiêu mà nhân viên hoàn thành sẽ làm lợi cho toàn bộ công ty, và do đó làm lợi cho tất cả mọi người. Các chuyên gia khuyên rằng, bạn nên đặt công ty trong một không gian cùng với bạn và nhân viên của bạn, và nói với nhân viên rằng nếu người thứ ba đó – tức đơn vị của bạn – cảm thấy hạnh phúc thì bạn và nhân viên của bạn cũng sẽ hạnh phúc như thế.

Khuyến khích đội nhóm chứ không khuyến khích từng cá nhân. Nhiều nhà lãnh đạo tin tưởng rằng phần thưởng và những hình thức động viên tinh thần khác nên được xây dựng dựa trên thành tích chung của tập thể, chứ không phải thành tích của một cá nhân. Tỉ dụ bạn có thể thiết lập những mục tiêu vừa tầm cho những công tác phức tạp và khó khăn, và nói với viên chức rằng nếu hoàn tất được định mức, tất cả mọi người đều có lợi; nếu có thể vượt định mức, mọi người trong dự án đó sẽ nhận được phần thưởng từ phần công sức đã bỏ ra. Một ưu điểm của phương pháp này là tất cả các nhân viên đều hiểu rằng sẽ bị xử lý nghiêm nếu trốn việc, làm việc lề mề hoặc những hình thức gây cản trở khác cho quá trình sản xuất. Họ xác định được rằng chất lượng công việc không đạt yêu cầu sẽ thúc đẩy trực tiếp đến ích lợi của cá nhân họ.

Phải biết quan hoài. Khi thời tiết trở thành oi bức vào mùa hè, bạn hãy cho đặt quạt thông gió và nước mát xung quành chỗ làm việc của viên chức. Khái quát, bạn nên làm những điều na ná như vậy mà không cần đợi đến khi nhân viên đề nghị.

Hãy làm cho nhân viên “nhìn thấy sự logic”. Bạn không cần phải giải thích dài dòng, điều quan yếu là phải làm cho nhân viên nhìn thấy tính hợp lý trong hành động và việc làm của bạn. Lúc đó, viên chức của bạn sẽ thấu hiểu ý nghĩa những điều bạn đang thực hành, họ sẽ thấy được ý nghĩa của hoạt động kinh doanh và các giá trị khác trong doanh nghiệp, họ sẽ không xem nhiệm vụ mà bạn uỷ thác như một mệnh lệnh độc đoán từ ông chủ.

Và rốt cuộc, như Benjamin Franklin đã nói năm 1776, khi quân đội Anh tiến đánh Philadelphia: “Hỡi Anh chị, nếu chúng ta không đồng lòng và cùng đoàn kết lại, thì kiên cố rằng chúng ta sẽ tuần tự gục ngã”.

(Dịch từ Entrepreneur)

Khắc phục tình trạng viên chức Đứng núi này trông núi nọ

(HR) hiện tại, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân công luôn là vấn đề nóng bỏng tại các tổ chức tầm cỡ trên thế giới. Và do vậy, để thu hút anh tài, các tổ chức không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực mà theo đó, mức   lương   thưởng cùng nhiều chế độ đãi ngộ khác luôn được lãnh đạo các tổ chức đặc biệt quan tâm.

Quản trị   nhân sự   là một khoa học về quản lý con người bao gồm nhiều góc cạnh: chấm công, tính lương, sàng lọc,   tuyển dụng   nhân viên,   đào tạo   , đào tạo, đánh giá công việc của nhân viên, biên soạn thảo các chính sách lương thưởng, các chế độ đãi ngộ cần lao… Nhưng một trong những vấn đề quan yếu nhất mà các chuyên gia   quản trị nhân sự   chẳng thể bỏ qua là việc hoạch định và thực hiện các chiến lược phát triển nguồn nhân công, thu hút nhân tài về làm việc cho doanh nghiệp đồng thời không để họ thấp thỏm với tâm lý “đứng núi này trông núi nọ”.

Chắc sẽ không ít người cho đây là một công tác khó khăn và dễ gây nhàm chán. Ngoại giả, trong thời đại nền kinh tế tri thức, vai trò của chuyên viên   quản lý nhân sự   đã trở nên hết sức quan yếu. Nhiều đơn vị đã nhận thức được tầm quan yếu của nguồn nhân lực, bởi nhân viên chính là tài sản, huyết quản của công ty. John Spack, một chuyên gia nhân sự cấp cao của Nissan cho biết: “Chúng tôi luôn tâm niệm rằng một viên chức có tinh thần trách nhiệm và luôn cống hiến cho Nissan có thể đáng giá bằng 10 nhân viên có năng lực nhưng không gắn bó với chúng tôi. Từ đó, trong công việc nhân sự, chúng tôi luôn chú trọng việc làm thế nào để thu hút và giữ chân người giỏi. Người làm công việc nhân sự không chỉ làm các công tác đơn thuần như chấm công, lập bảng lương, gạn lọc và tuyển chọn nhân viên mới, mua bảo hiểm cho người lao động, đăng ký cần lao…mà đòi hỏi họ phải có một cái nhìn tổng quát trong chiến lược phát triển nguồn nhân công và tạo sự gắn bó giữa nhân viên với tổ chức. Họ phải có một tri thức tổng quát không chỉ về lĩnh vực nhân sự mà còn phải có kiến thức tốt về các ngành và lĩnh vực ảnh hưởng như tâm lý, quản trị tổ chức, luật…để có thể đảm nhiệm tốt vai trò của mình trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty”.

Hãy quan hoài đến nhân viên ngay ngày trước hết nhận việc

Nhiều người cho rằng, ngày đầu nhân viên đến làm việc, trưởng   phòng nhân sự   chỉ cần dắt một vòng giới thiệu với các phòng ban trong công ty. Tại nhiều công ty, ngay ngày đầu tiên đến công sở, nhân viên mới vẫn thường được “nhét” tạm vào một chỗ trống nào đó, còn phòng tổ chức hành chính lúc đó mới lo tìm chỗ ngồi chính thức, đặt mua máy vi tính, văn phòng phẩm… Đó là cách làm không chuyên nghiệp.

Theo Mary Spencer, cán bộ đảm trách nhân sự một công ty thuộc tập đoàn đa quốc gia chuyên về dịch vụ tham vấn và phát triển nguồn nhân lực tại Anh, việc đón nhân viên mới vào công ty là một công việc quan yếu. “Tôi có nghiên cứu một số   tài liệu   , trong đó nói rằng, ấn tượng tốt đẹp trong ngày trước nhất làm việc sẽ là một trong những nhân tố giữ chân nhân viên lại với công ty sau này. Và việc chuẩn bị đón nhân viên một cách chu đáo sẽ thôi thúc họ cố gắng hết mình để bắt kịp tính chuyên nghiệp của doanh nghiệp”, Mary cho biết.

Do nhu cầu công tác nên hằng năm tổ chức của Mary luôn nhận nhân viên mới. Ngay khi có lời công nhận đến làm việc của người được mời, bộ phận nhân sự bắt tay vào chuẩn bị mọi thứ, từ việc xếp đặt chỗ ngồi, trang bị đủ các đồ dùng văn phòng cần thiết, in danh thiếp, mở sẵn địa chỉ hòm thư… Đối với người mới vào làm ở cấp phó phòng trở lên thì phòng nhân sự chuẩn bị thêm điện thoại di động, đặt sẵn điện thoại bàn.

Vào buổi sáng trước hết nhân viên mới đến công ty, trên bàn làm việc của họ đã có một lá thư chào mừng của tổng giám đốc, trong đó có đề cập đến tôn chỉ mục tiêu của tổ chức, các quyền lợi cũng như những triển vọng mà nhân viên có được khi làm việc tại đây. Họ được phổ thông nội quy, quy định của tổ chức cũng như các hướng dẫn khác. “Một khi đã cương trực chỉ cho viên chức biết điều gì họ được khuyến khích làm, điều gì không nên làm ngay từ buổi trước tiên, bạn sẽ thấy rằng việc quản lý sau này trở nên nhẹ nhàng và thuận lợi hơn cho cả công ty và người cần lao”, Mary phân tích.

Để viên chức biết rõ công việc của mình

Các nhà quản trị nhân sự nên kết hợp với ban giám đốc cũng như các bộ phận khác trong việc xác định mục tiêu làm việc cho từng người song song nên cho họ biết đánh giá của bạn về chất lượng công tác mà họ đang thực hiện. Hãy để cho họ biết, nếu họ làm việc tốt, họ đáng được khen ngợi hoặc được xem xét chuyện tăng lương, thưởng hoặc thăng tiến nghề nghiệp.
Bạn cũng đừng quá khe khắt trong việc kiểm soát công tác của họ. Hãy để họ làm việc theo phong cách riêng của mình, miễn sao mục tiêu rút cuộc mà bạn cần, họ phải thực hành và đạt được.

Hãy diễn tả sự quan tâm của bạn đối với viên chức

Trong quản trị nhân sự, việc đối xử, quan tâm đến nhân viên là rất quan yếu. Một nhà quản lý giỏi phải biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt trình trong công tác của các viên chức. Bên cạnh các kỹ năng chuyên môn, nhà quản lý cần có uy tín trong việc thu phục nhân tâm đồng thời biết đồng cảm với nhân viên và nắm bắt tâm lý của họ.

Nhà quản trị nhân sự cần thường xuyên tham khảo quan điểm của viên chức trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh trong công việc, san sẻ những thông tin kinh doanh với nhóm để viên chức thấy được mối tương tác giữa công việc họ đang làm và kết quả mà công ty đang đạt được. Có như vậy, các nhân viên sẽ cảm thấy mình được coi trọng, cảm thấy trong sự phát triển của tổ chức luôn có phần đóng góp nào đó của mình.

Bên cạnh sự quan hoài, coi trọng viên chức, nhà quản trị nhân sự nên doanh nghiệp những hoạt động mang tính chất vui chơi, giải trí tại tổ chức để đánh dấu những dịp đặt biệt và cố gắng tạo ra một môi trường thân thiện để mọi người có thể cười vui trong văn phòng cũng như dành thời kì để tìm hiểu một tí về gia đình và cuộc sống riêng tư của họ.

Các chuyên gia nhân sự hiểu rõ mức độ quan trọng của nguồn nhân lực trong hoạt động của tổ chức, do vậy, một tổ chức không thể phát triển chiến lược nguồn nhân công nếu mà thiếu những chuyên viên nhân sự giỏi. Và không chỉ riêng những người làm công việc   nhân sự mới   cần trang bị các kiến thức và kỹ năng quản lý cần thiết, những người làm công việc quản lý tổng thể, trưởng bộ phận các bộ phận vẫn phải làm công việc nhân sự trong phạm vi quản lý của họ để tác động, tạo động lực cho các viên chức cấp dưới cùng đạt được mục tiêu chung

Quantri.Vn

Sưu tầm:  kinh nghiệm đi xin việc

Xử trí khi cơ quan đóng thiếu hệ số bảo hiểm của người cần lao

Tôi làm việc tại doanh nghiệp nhà nước (4/2009 đến 11/2014) thì bị thải hồi vì vi phạm quy chế. Nhưng tới nay hết tháng 1 năm 2015 đơn vị vẫn chưa trả sổ bảo hiểm để tôi làm thủ tục được hưởng bảo hiểm thất nghiệp.

Thời kì từ năm 2009 tới 2013 tôi đóng bảo hiểm theo hệ số 1,84. Từ tháng 11/2013 tôi nâng hệ số lên thành 2,99 xí nghiệp vẫn trừ lương của tôi đóng bảo hiểm theo hệ số là 2,99. Nhưng vừa qua tôi có nghe được thông báo là xí nghiệp vẫn đóng bảo hiểm theo hệ số 1,84 cho tôi như vậy là tôi bị đóng thiếu hệ số 1 năm. Tôi phải làm như thế nào trong trường hợp như thế này, tôi vẫn giao thông với phòng nhân sự liên tục nhưng vẫn chưa được trả sổ. Liệu để lâu quá tôi có bị mất quyền lợi hưởng bảo hiểm thất nghiệp không?



luật sư tham vấn:

Về việc trả sổ Bảo hiểm xã hội

Khoản 3 Điều 47 Bộ luật cần lao 2012 quy định: “3. Người sử dụng lao động có bổn phận hoàn tất thủ tục xác nhận và trả lại sổ BHXH và những giấy tờ khác mà người sử dụng cần lao đã giữ lại của người cần lao.”

Như vậy, bạn có quyền được nhận lại sổ Bảo hiểm xã hội sau khi không còn làm việc. Trường hợp chưa nhận được sổ Bảo hiểm xã hội, bạn có quyền kiến nghị đến NSDLĐ để được giải quyết

Về trợ cấp thất nghiệp

Khoản 1 Điều 46 Luật Việc làm 2013 quy định: “Điều 46. Hưởng trợ cấp thất nghiệp

1. Trong thời hạn 03 tháng, kể từ ngày chấm dứt giao kèo cần lao hoặc hiệp đồng làm việc, người lao động nộp giấy tờ hưởng trợ cấp thất nghiệp tại trung tâm dịch vụ việc làm do cơ quan quản lý nhà nước về việc làm thành lập.”

Vì vậy, thời hạn để bạn đăng ký thất nghiệp là 3 tháng kể từ ngày có quyết định kết thúc HĐLĐ.

Trường hợp quá thời hạn đăng ký thất nghiệp nên chưa được nhận trợ cấp thất nghiệp thì khoảng thời gian đã tham dự BHTN của bạn được bảo lưu để cộng dồn theo Khoản 1 Điều 45 Luật Việc làm 2013: “1. Thời gian đóng bảo hiểm thất nghiệp để xét hưởng bảo hiểm thất nghiệp là tổng các khoảng thời kì đã đóng bảo hiểm thất nghiệp liên tục hoặc không liên tục được cộng dồn từ khi bắt đầu đóng bảo hiểm thất nghiệp cho đến khi người cần lao chấm dứt hiệp đồng lao động hoặc hiệp đồng làm việc theo quy định của luật pháp mà chưa hưởng trợ cấp thất nghiệp.”

Về việc trích tiền lương đóng BHXH hàng tháng, do thông tin bạn cung cấp không đầy đủ dữ liệu, tài liệu nên trạng sư không thể coi xét. Trong trường hợp có căn cứ cho rằng NSDLĐ đóng BHXH sai so với mức lương trích đóng BHXH thì bạn có quyền kiến nghị đến NSDLĐ hoặc thông qua Phòng LĐTBXH để được can thiệp.
Trạng sư Phạm Thị Bích Hảo, doanh nghiệp luật TNHH Đức An, Hà Nội

Thứ Sáu, 10 tháng 4, 2015

Sưu tầm:  cách viết cv bằng tiếng anh

Quản lý   nhân sự   - lúc cứng lúc mềm

Người làm công việc nhân sự là vong linh của công ty; nếu không có nghề, có thể gây ra hậu quả khó lường cho tổ chức.

Trong một vụ tranh chấp mới đây ở tổ chức T. - Một đơn vị có vốn đầu tư nước ngoài tại quận Thủ Đức (TPHCM), ngoài bức xúc về chính sách bảo hiểm xã hội, công nhân còn bất bình về cách hành xử quá đáng của trưởng   phòng nhân sự   : “Để lấy lòng giám đốc, ông này thường xuyên đề ra các quy định khe khắt, gây ức chế cho công nhân. Nếu công nhân nào không hài lòng, có ý kiến thì bị trù dập, thậm chí thải hồi. Chúng tôi thấp cổ, bé miệng nên đành ngậm nhân tình hòn làm ngọt”- nhiều công nhân cho biết như vậy.

“Cứng” chưa hẳn đã hay

Công nhân làm mất thẻ ra vào phạt 100.000 đồng; nghỉ không phép một ngày trừ hết tiền cần cù... Những hình phạt được “chủ biên” bởi vị trưởng phòng nhân sự này chính là mầm móng khiến quan hệ cần lao tại doanh nghiệp luôn bít tất tay.

Xúc tiếp với đoàn công việc liên ngành quận, vị trưởng phòng nhân sự này lý giải việc phạt trừ tiền chuyên cần công nhân là để tạo sự công bằng và siết chặt kỷ cương tại đơn vị.

Ngoài ra, lập luận này đã bị các thành viên đoàn liên ngành bác bỏ: doanh nghiệp đã xây dựng các khoản này để khuyến khích công nhân làm việc, sao lại cứ lăm le quắp phạt gây ức chế cho công nhân?

Xây dựng nội quy, quy chế quá khắt khe, không quan tâm đến tâm lý, sức khỏe công nhân cũng là nguyên cớ khiến quan hệ lao động tại nhiều đơn vị găng tay. Cách đây không lâu, để bảo đảm vệ sinh nhà xưởng, công ty S.E (huyện Hóc Môn - TPHCM) buộc công nhân phải để giỏ xách trong hộc tủ ở cổng bảo vệ.

Quy định này bị số đông công nhân nữ phản ứng: “Ngoài đồ dùng sinh hoạt, giỏ xách là nơi chúng tôi cất những thứ khác có tương tác đến vệ sinh cá nhân. Quy định của tổ chức khôn xiết ngặt nghèo, gây bất nhân tiện trong sinh hoạt hằng ngày cho công nhân nữ”. Liên tục kiến nghị nhưng doanh nghiệp không sửa đổi, toàn bộ công nhân đã ngừng việc.

Mãi đến khi được các cơ quan chức năng vận động, ban giám đốc công ty mới đồng ý gỡ bỏ quy định. Sau vụ việc trên, ông Lê Văn Trương, Giám đốc nhân sự doanh nghiệp, rút ra bài học kinh nghiệm: “mục tiêu của công tác quản lý là để đưa công nhân vào phạm vi song khi xây dựng nội quy, quy chế làm việc, doanh nghiệp nên tham khảo ý kiến tập thể công nhân. Nếu tự áp đặt đi ngược lại với tâm lý sinh hoạt, làm việc của số đông công nhân thì hậu quả khó lường”.

Quản lý “trời ơi”, đơn vị lãnh đủ

Theo ông Bùi Thế Hùng, chủ tịch HĐQT công ty Cổ phần Giày Khải Hoàn (huyện Bình Chánh –TPHCM), người làm công việc   quản lý nhân sự   là vong hồn của doanh nghiệp. Bởi họ là người lên kế hoạch   tuyển dụng   , đãi ngộ; đặc biệt là tạo một môi trường làm việc thoải mái, giúp công nhân phát huy hết năng lực. Nếu người   làm nhân sự   không có nghề, tổ chức sẽ lãnh hậu quả khó lường.

Thế nhưng, rất nhiều doanh nghiệp xem nhẹ vai trò nhân sự, một số đơn vị còn phó mặc vai trò này cho trưởng phòng quản lý hành chính. Thiếu sự quan tâm của công ty, thêm vào đó là không được   tập huấn   chuyên nghiệp, đội ngũ quản lý nhân sự đã đẩy nhiều doanh nghiệp vào tình thế dở khóc dở cười, thậm chí ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp.

Cách đây chưa lâu, dù mới chân ướt chân ráo vào làm việc, một nữ trưởng phòng nhân sự ở một công ty có vốn nước ngoài tại quận 9 - TPHCM, đã mau mắn biên soạn ra bản nội quy cần lao “con” với những điều khoản vi phạm pháp luật lao động, trong đó gây “sốc” nhất là buộc nữ công nhân có thai phải làm đơn xin nghỉ việc.

Khi được hỏi vì sao lại tự “đẻ” thêm quy định này, vị trưởng phòng điềm nhiên: “Nữ công nhân có thai năng suất làm việc thấp hơn công nhân khác. Vận động họ mất việc và chi trả đầy đủ chế độ để tuyển công nhân khác sẽ có lợi cho doanh nghiệp”. Khi công nhân phản ứng và các cơ quan chức năng vào cuộc, giám đốc người nước ngoài của công ty mới tá hỏa.

Cũng cách làm đó, trưởng phòng nhân sự một công ty có vốn đầu tư nước ngoài tại KCX Linh Trung (TPHCM) đã buộc những công nhân nằm trong diện “nghi vấn lấy trộm đồ” thỏa thuận kết thúc hợp đồng cần lao.

Bức xúc trước cách hành xử trái pháp luật này, công nhân đã phản ứng và ngay thức thì họ bị trưởng phòng nhân sự ra quyết định thải hồi. Khi công nhân dọa kiện, ông này tuyên bố “sẵn sàng hầu tòa”. Từ đó đến nay, quan hệ lao động tại công ty luôn bít tất tay; việc   tuyển dụng   công nhân mới bị bế tắc bởi ai cũng cạch mặt vị trưởng phòng nhân sự này.

Phải tìm hiểu cặn kẽ...

Theo ông Nguyễn Nam Thái, trưởng phòng nhân sự một tổ chức có vốn đầu tư nước ngoài tại tỉnh Bình Dương, ngoài tri thức chuyên môn, để quản lý tốt nguồn lực, người làm công việc nhân sự phải tìm hiểu cặn kẽ đặc điểm sinh hoạt, nhất là tâm lý làm việc của công nhân. Để họ cảm thấy thoải mái tại nơi làm việc, an tâm và gắn bó lâu dài, người gánh vác nhân sự phải hiểu thật kỹ đặc thù tổ chức, từ đó tư vấn cho công ty xây dựng cơ chế điều hành, quản lý thích hợp. Không nên vào hùa để có lợi cho bản thân mà đi ngược lại ích lợi và tâm lý của số đông.

Theo Ehow

Thứ Tư, 8 tháng 4, 2015

Nguồn tham khảo: khóa học nhân sự

Có được phạt tiền nhân viên đi muộn, về sớm?

Người sử dụng lao động cần thông tỏ pháp luật khi xử lý trường hợp người lao động đi muộn về sớm, vi phạm cam kết nhân tương trợ tập huấn. Liên qua tới vấn đề này, bà Nguyễn Thị Thanh Hương - đại diện tổ chức Talentnet, doanh nghiệp cung cấp các biện pháp hỗ trợ nhân sự - cho biết thêm.



Vẫn có tính trạng người sử dụng cần lao (NSDLĐ) vận dụng việc phạt tiền người cần lao (NLĐ) trong trường hợp đi muộn về sớm, vi phạm quy định về trang phục. Điều này có đúng luật không? Nếu không đúng thì theo bà nên dùng hình thức chế tài nào?

- Phạt tiền hay cắt lương khi xử lý kỷ luật là hình thức bị cấm theo điều 128 Bộ luật cần lao mới. Bởi thế doanh nghiệp ứng dụng các giải pháp này thay việc xử kỷ luật là không phù hợp với pháp luật cần lao.

Thay thế cho các biện pháp phạt tiền, cắt lương NSDLĐ có thể áp dụng các hình thức kỷ luật khác được pháp luật cho phép theo lớp lang: Khiển trách, kéo dài thời kì tăng bậc lương, thải hồi.

Để vận dụng các biện pháp xử lý kỷ luật hiệu quả, hợp tình hợp lý và đảm bảo không vi phạm pháp luật, NSDLĐ nên xây dựng bản nội quy lao động trong đó nêu rõ các hình thức kỷ luật và lớp lang xử lý kỷ luật và đăng ký với Sở cần lao Thương binh Xã hội địa phương.

Cùng với việc đặt ra các giải pháp kỷ luật, NSDLĐ cũng cần tăng cường công việc truyền thông về nội quy cần lao song song có các chính sách khen thưởng đối với NLĐ tuân thủ tốt kỷ luật cần lao để tăng cường tính tuân thủ.

Đồng thơi, giảm số trường hợp vi phạm kỷ luật trong doanh nghiệp bởi vì việc kỷ luật NLĐ là việc không bên nào mong muốn vì nó tốn kém nguồn lực và dẫn tới nguy cơ rủi ro pháp lý đối với NSDLĐ.

NSDLĐ cử NLĐ đi học các khóa học nghiệp vụ, tuy nhiên NSDLĐ yêu cầu nhân sự ký cam kết phải làm việc hoặc trả phí tổn tập huấn nếu rời khỏi doanh nghiệp trước thời hạn cam kết. Vậy điều này có đúng hay không?

- Bộ luật lao động mới có quy định rất cụ thể về việc người sử dụng lao động tiến hành tập huấn, nâng cao trình độ cho NLĐ trong quá trình làm việc.

Điều 62 ghi rõ hai bên phải ký kết hiệp đồng huấn luyện với đầy đủ các nội dung chi tiết về chương trình tập huấn, phí đào tạo, thời hạn NLĐ phải cam kết làm việc cho NSDLĐ, trách nhiệm hoàn trả phí tổn và trách nhiệm của NSDLĐ.

Căn cứ theo quy định của pháp luật, về nguyên tắc, trong trường hợp NLĐ được đào tạo bằng phí do NSDLĐ chi trả nhưng sau đó không tiếp tục làm việc cho NSDLĐ đúng theo thời kì đã cam kết thì NSDLĐ có quyền yêu cầu người cần lao thanh toán lại phí huấn luyện mà NSDLĐ đã chi trả theo thỏa thuận.

Bộ luật cần lao khuyến khích việc các bên tự đàm phán, hòa giải để giải quyết tranh chấp.

Trong trường hợp giữa các bên không thể thỏa thuận, hòa giải được thì có quyền khởi kiện vụ việc ra Tòa án có thẩm quyền.

- Xin cảm ơn bà

Phan Minh thực hiện | dantri

Thứ Bảy, 4 tháng 4, 2015

Nguồn tham khảo: học nhân sự ở bcc

Phân tích kiểu tính cách để quản lý viên chức

Quản lý nhân viên luôn là một nghệ thuật mà không phải nhà quản lý nào cũng dễ dàng thành thục. Thật khó khăn khi mà để thành công trong kinh doanh ngày nay, trong mỗi công ty, các nhân viên cần phải vững vàng, hoà đồng và sáng dạ, nhưng hơn tất cả, họ phải chiến thắng.

Để quản lý viên chức hiệu quả, các nhà quản lý công ty sẽ cần phân loại viên chức cũng như phân loại tính cách của họ để trên cơ sở đó xây dựng một hàng ngũ viên chức thích hợp nhất.

Có rất nhiều cách thức khác nhau để phân loại viên chức lẫn tính cách. Riêng đối với Robert Kiyosaki - tác giả bộ sách nức tiếng Rich Dad, một nhà đầu tư, một thương gia và một chuyên gia   đào tạo   kinh doanh với ý kiến luôn thay đổi cách thức mọi người suy nghĩ về tiền nong và đầu tư – thì phương pháp nào càng đơn giản và dễ dàng bao lăm càng tốt bấy nhiêu.

Phương thức của ông là tụ hội vào bốn đặc tính căn bản. Theo ông, bốn đặc tính này phần nào biểu hiện khá đầy đủ tất cả các tính cách của các nhân viên ở mọi nơi trên thế giới ngày này. Đó là:

- Tôi phải được yêu thích
- Tôi phải thoải mái
- Tôi phải đúng
- Tôi phải chiến thắng

Đối với các công ty, một thực tiễn đó là sẽ phải cần tới tất cả các viên chức với bốn kiểu tính cách này trong kinh doanh. Không một kiểu tính cách nào tốt hơn kiểu tính cách kia, và chúng thường bổ sung lẫn nhau trong một tập thể. Phần khó khăn và phức tạp độc nhất trong công thức đó là vai trò – và việc đính hướng tính cách - của các nhà lãnh đạo.

Hãy phân tách kỹ từng kiểu tính cách viên chức:

1) Tôi phải được yêu thích

Đây là những nhân viên hoà đồng và có tinh thần tập thể. Họ mong muốn mọi người xung quanh quéo được hạnh phúc, đặc biệt với họ.

Họ rất dễ gần và thường là trung gian hoà giải khi các vấn đề công sở nảy sinh. Ngoại giả, các viên chức này có xu hướng tránh xung đột và thường không nói những gì đáng lẽ họ cần phải nói.

2) Tôi phải thoải mái

Đây là những người mong muốn có sự an toàn trong công việc. Họ đi làm mỗi ngày và làm tốt công tác của mình. Các nhà lãnh đạo công ty có thể trông mong ở họ để biểu thị và làm đúng những gì được đề xuất.

Nhưng đừng trông chờ các nhân viên này tự mình liên quan hay mở rộng bản thân. Họ sẽ không phản ứng tốt với áp lực, sức ép công tác hay các hạn định hoàn thành công tác gấp rút.

3) Tôi phải đúng

Hãy nghĩ tới các luật sư hay viên chức kế toán – "những sinh viên loại A" của thế giới. Những người này rất mạnh mẽ trong các quan điểm của mình và sẽ bảo vệ quan điểm của mình cho tới chết.

Họ cần được xem là những con người sáng dạ. Điểm bất lợi cốt yếu đó là các viên chức này đôi lúc rất bảo thủ và thường không quan hoài tới ý kiến của những người khác.

4) Tôi phải thắng lợi

Tại bất kỳ đơn vị thành công nào, chúng ta sẽ thấy được những hình mẫu nhân viên kiểu này. Hãy nghĩ tới những người như Steve Jobs hay Bill Gates. Họ nỗ lực hết mình để chiến thắng.

Những nhân viên "Tôi phải chiến thắng" có định hướng và sự ngoan cường để trở nên những con người tốt nhất, lớn nhất và giàu nhất.

Trong mỗi đơn vị, các nhà quản lý chóp bu cần là những người sở hữu tính cách và phong cách lãnh đạo kiểu "Tôi phải chiến thắng". Có như thế, tổ chức mới đích thực có được các nhà lãnh đạo có khả năng đưa doanh nghiệp lên các tầm cao mới và quản lý, xếp đặt tốt tất cả các nguồn lực (và cả tính cách) của một tập thể được định hướng tới thành công.

Việc biết được những gì khích lệ các nhân viên lẫn các nhà quản lý có thể giảng giải rõ lý do và căn do của các thất vẳng khi chứng kiến tập thể không đạt được những kết quả đề ra.

Các công ty không thể thiếu những nhân viên "Tôi phải chiến thắng", nhưng cần đẩy mạnh các viên chức "Tôi phải thoải mái" để ghi các bàn thắng. Đồng thời, công ty cần có các viên chức "Tôi phải đúng" chịu bổn phận cho các thương thảo, thương lượng kinh doanh.

Bên cạnh đó, các viên chức "Tôi phải được thích" sẽ tạo ra sự gắn kết và không khí làm việc hoà đồng, nhưng nếu có quá nhiều những viên này, công ty có thể không thoát khỏi vị trí "xoàng xoàng".

Quản lý nhân viên luôn là phần khó khăn nhất trong điều hành kinh doanh. Việc hiểu được các viên chức, hiểu được bản thân họ, các điểm hay của họ và những gì động viên họ sẽ là nền tảng cho mọi mục đích tăng trưởng và thành công trong kinh doanh.

Quantri.Vn

Xóa bỏ khoảng cách nhân viên và sếp

“Từ trước đến nay, tại công ty nơi tôi làm việc, chỗ nào cũng có sếp, sếp có mặt ở mọi nơi, mọi lúc. Chúng tôi làm việc gì cũng phải hỏi quan điểm sếp, từ việc tháo một con vít máy đến việc sửa một bình nước chín bị hỏng. Mọi thứ thật phiền phức. Có lẽ, càng ít sếp bao lăm thì công tác sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”. Tâm can trên đây của Mary Lana, nhân viên tập đoàn thiết bị công nghiệp Tymex, Thuỵ Điển đã diễn đạt một yếu điểm lớn trong công việc quản lý của nhiều đơn vị trên thế giới hiện giờ, đó là: Có quá nhiều cấp quản lý cùng ối “sếp”.

Sau khi nhiều nhân viên kêu ca về việc chẳng thể tự chủ trong công việc của mình, hội đồng quản trị Tymex đã quyết định cắt giảm số lượng “sếp” một cách đáng kể. Các bộ phận sản xuất trong nhà máy không còn những quản đốc theo dõi sát sao như trước nữa. “Bây chừ, những viên chức như tôi có thể tự quyết định công việc của mình. Cảm giác thoải mái và tự chủ thật là tuyệt vời. Công việc bởi thế cũng suôn sẻ hơn rất nhiều”, Mary nói.

Nhường nhịn như, các nhân viên là những người thực thụ hiểu nỗi khổ đau khi luôn chịu đựng sự giám sát và “xoi mói” của các sếp. Tâm lý đè nặng khiến họ chán nản với công việc. Holan Kealr, chuyên gia   nhân sự   tại hãng Human Management Research, nhận định: “Các nhân viên sẽ được tận hưởng luồng không khí mới sau thời kì dài chết ngạt vì sức ép các các tầng lớp quản lý. Theo tôi, trong quản lý hiện đại ngày nay, càng ít sếp bao lăm sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”.

Nhiều tổ chức trên thế giới hiện tại đã nhận thấy tính ưu việt của việc tinh giản hệ thống quản lý kinh doanh. Việc này chẳng những giảm bớt nhiều thủ tục rườm rà trong tổ chức mà còn tiện tặn nhiều tiền bạc và thời gian cho đơn vị. Các công nhân, từ lái xe cho đến chuyên viên kỹ thuật chỉ chịu sự quản lý của một giám đốc chuyên ngành duy nhất thay vì các trưởng bộ phận, nhóm như trước đây. Henry Thiam, CEO của tập đoàn Yves, Pháp cho biết: “Tôi thấy việc tinh giản bộ máy quản lý đã thực thụ đạt hiệu quả như mong muốn. Các công việc diễn ra trơn hơn, những mâu thuẫn trong cơ quan giữa viên chức và quản lý không còn tồn tại nữa”. Yves là hình mẫu quản lý hiện đại dành cho những nhân viên muốn tự chủ trong công tác của mình. Số viên chức của hãng là trên 210.000 nhân viên nhưng chỉ có 3 tầng quản lý mà thôi. Thứ nhất là Hội đồng quản trị, thứ hai là các giám đốc chuyên môn, thứ ba là trưởng các phòng ban đảm nhận. Nhiềm vụ của mỗi tầng quản lý rất rõ ràng, không chồng chéo lên nhau, được cắt cử theo chuyên môn. “Chúng tôi tạo ra hệ thống quản lý theo chiều ngang để thay thế hệ thống quản lý chiều dọc truyền thống đã quá lỗi thời và cần về hưu sớm”, Henry nói.

Hãng tư vấn PricewaterHouse là một trong đơn vị trước nhất bước chân vào thế giới nghệ thuật quản lý mới. Số lượng nhân viên quản lý của hãng từ con số 250 đã giảm xuống còn dưới 30 nhân viên. Các nhân viên mới này sẽ phụ trách nhiều lĩnh vực hơn, công việc nhiều hơn và bù lại   lương   cũng cao hơn rất nhiều. Còn tại doanh nghiệp dược phẩm Rohne, Anh, các viên chức đang được thưởng thức sự thoải mái trong công việc của mình mà không gặp bất cứ rào cản nào. Toàn bộ các nhân viên tiếp thị, nhân viên lăng xê, nhân sự, kinh doanh và cả giám đốc đều làm việc trong một môi trường tự do rộng gần 500 m2. Mọi người luôn trực tiếp giao thông với các công nhân tại các nhà máy chỉ để hỏi tiến trình công tác diễn ra đến đâu rồi, sau đó ghi nhận lại và chờ kết quả.

Không chậm chân trong thiên hướng đổi mới, tập đoàn sản xuất ôtô Renault cũng tự ứng dụng cho mình hệ thống quản lý mới và nhờ đó doanh thu đã tăng lên đáng kể. Số tầng quản lý từ 8 giảm xuống 5 và để thực hiện kế hoạch này, hàng chục nghìn công viên chức của Renault đã phải trải qua một khoá   tập huấn   quản lý kéo dài gần 3 tháng để họ có thể biết cách làm việc độc lập, tự quản lý công việc của mình. Michel Faivre, CEO của Renault nói: “Đã hết rồi cái thời mà các công nhân viên chỉ nhìn thấy được một mẫu xe hơi mới khi dây chuyền sinh sản đi vào hoạt động. Hiện tại, chúng tôi luôn tham khảo quan điểm của các viên chức trước khi tiến hành chế tác một chiếc xe mới”. Quả thật, câu chuyện về các công viên chức làm việc cần mẫn theo sự chỉ bảo của các nhà quản lý mà không một tí phản ứng như trước đây đã chấm dứt. Các viên chức Renault hoàn toàn có quyền tự chủ góp phần sức lực để tạo ra một sản phẩm mới. Đối với họ, một sản phẩm mới ra đời không chỉ là đứa con của công ty mà còn là đứa con của chính họ nữa. Michel nhớ lại: “Hồi những năm 90 của thế kỷ trước, khi muốn mở rộng thị trường, chúng tôi đã tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh để biết được điểm tốt và điểm yếu của họ. Lúc đó, các hãng sản xuất xe hơi Nhật khiến chúng tôi e sợ nhất, họ có hệ thống quản lý sinh sản tuyệt vời, các công nhân luôn làm việc hết mình và đạt năng suất cao nhất. Về đơn vị, tôi cùng Hội đồng quản trị đã quyết định đổi mới hệ thống quản lý của mình ngay tức tốc. Mỗi giám đốc sẽ quản lý 15 chuyên viên cao cấp, và 15 chuyên viên này mỗi người sẽ quản lý một bộ phận nhất thiết, từ việc sinh sản đến trang hoàng và giao hàng. Khi chuẩn bị nghiên cứu chế tác một mẫu xe mới, bản thân tôi và các chuyên viên này đều ngồi làm việc, bàn luận sau đó xắn tay áo vào làm việc. Vĩnh biệt những thủ tục rườm ra, nhiều cấp quản lý và chuẩn y như trước đây”. Bây chừ, tại Renault, cứ 15 đến 20 công nhân lại hợp thành một nhóm, chịu nghĩa vụ từ đầu đến cuối các công đoạn sản xuất, không có con mắt giám sát của bất kể cấp quản lý trung gian nào. Nhờ đó, quãng thời kì trung bình 70 tháng cho ra đời một mẫu xe hơi mới của Renault đã giảm xuống chỉ còn chưa đầy 30 tháng.

Với hãng xe hơi Prosche cũng vậy, việc thay đổi hệ thống quản lý đã cứu hãng thoát khỏi bờ vực vỡ nợ. Vào năm 1995, Porsche rơi vào khủng hoảng khi doanh thu và lợi nhuận sa sút thảm hại. Thêm vào đó là những mâu thuẫn và tranh luận gay gắt trong nội bộ của hãng. Bên bờ vực thẳm, tưởng rằng hãng Porsche chỉ còn con đường độc nhất vô nhị là phải bán mình cho một tập đoàn xe hơi khác, nếu không có một cuộc cải tổ hiệu quả. Và rồi, vị phúc tinh của hãng đã đến. Đó là Wendelin Wiedeking, chủ toạ kiêm giám đốc điều hành mới nhậm chức. Với sự táo bạo và quyết tâm thi thoảng có, Wendelin đã thẳng tay canh tân toàn bộ hoạt động quản lý. Xoá bỏ cơ cấu tổ chức quản lý cồng kềnh là bước đi trước nhất. Hai cấp điều hành và quản lý của Porsche đã bị bỏ. Sau đó, hệ thống quản lý của Porsche từ cấp cao nhất đến công nhân sinh sản giảm từ 8 xuống chỉ còn 4 cấp. Hơn 40% các vị trí quản lý trung gian đã phải ra đi. Hiệu quả của cuộc cải tổ nhanh chóng được minh chứng. Chỉ chưa đầy năm năm sau, Porsche chẳng những vẫn kinh doanh sinh lợi mà còn trở nên hãng ô tô hoạt động hiệu quả nhất trên thế giới.

Ngoại giả, quá trình tinh giản quản lý cũng gặp phải khá nhiều khó khăn. Làn sóng đổi mới gặp phải một số vật cản lớn như sự phản đối dữ dội của nhiều nhà quản lý trung gian. Một số cuộc “nổi dậy ngầm” của các nhà quản lý e dè mình mất việc đã khiến các công ty nao núng. Những nhà quản lý này lặng thầm chống phá và quậy phá để bảo vệ địa vị của mình. Jean Paul, cố vấn cấp cao tập đoàn Cemis, Pháp, một trong những tổ chức tiên phong tại Pháp ứng dụng hệ thống quản lý mới, nói: “Không có gì khó khăn hơn việc chuyển biến ý nghĩ của những nhà quản lý trung gian”. Với Cemis, để mau chóng ứng dụng hệ thống quản lý mới và tránh những rắc rối nảy sinh, hãng chủ động   tuyển dụng   những nhân viên trình độ cao, có suy nghĩ tiến bộ. Còn tại tập đoàn Dupont, đầu thập niên 90, số tầng quản lý của hãng là 12. Mục đích đặt ra của ban lãnh đạo là giảm xuống còn 4 tầng. Dupont dành thời gian 12 năm để thực hiện mục đích này. Khác với nhiều tổ chức khác, Dupont không sa thải các nhà quản lý trung gian mà bố trí họ làm những công việc khác và bảo lưu mức lương cùng các khoản trợ cấp khác, thậm chí có những nhà quản lý được cất nhắc giữ chức phận hấp dẫn hơn. Giám đốc điều hành Dupont nói: “Chúng tôi luôn cố gắng để các nhà quản lý hiểu rằng việc này là vì lợi ích chung của doanh nghiệp, chúng ta hy sinh để tổ chức phát triển mạnh mẽ hơn. Mọi người cần hiểu rằng đâu là việc nên làm đâu là việc không nên làm”.

“Hiện tại, cứ 100 công nhân là bạn chỉ cần 01 nhà quản lý giỏi. Có trong tay 101 người này bạn sẽ có tối thiểu doanh thu 20 triệu USD/năm”, Jean Paul nói. Mặc dầu công việc sẽ nặng nhọc hơn rất nhiều nhưng bù lại các nhân viên được làm việc trong tâm cảnh cực lỳ thoải mái, họ tự quyết định hoạt động của mình. Mô hình quản lý mới này sẽ giúp các nhân viên phát huy hết sở trường và khắc phục nhược điểm của mình. Đúng như nhận định của một nhà quản lý: Khi tránh được tình trạng “lắm thầy nhiều ma”, người được lợi cuối cùng sẽ là các công ty!

Quantri.Vn

Khoảng cách lương lậu ngày càng tăng trên toàn cầu

(TBTCO) - Theo nghiên cứu mới đây của Tập đoàn tham mưu quản trị Hay Group, sự chênh lệch về lương bổng giữa sếp quản lý tổ chức với người lao động đang tiếp tục gia tăng ở tất cả các khu vực trên thế giới, kể từ sau cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008.





Sử dụng số liệu từ cơ sở dữ liệu trực tuyến tính tổn phí của mình, Hay Group nhận thấy rằng khoảng cách về tiền lương giữa những nhà quản lý giàu kinh nghiệm, so với thợ thủ công, nhân viên “bàn giấy”, hoặc những việc không đòi hỏi nhiều kinh nghiệm, đã tăng lên ở hồ hết 110 nhà nước được phỏng vấn.

“Sự chênh lệch quá lớn về thu nhập có thể gây ra những bất mãn tiềm ẩn trong người cần lao” - Ben Frost, nhà tư vấn của Hay Group nhận xét trong một thông cáo báo chí về vấn đề lương thưởng. Khoảng cách nói trên đã tăng lên 2,2% ở các nước châu Âu kể từ khi cuộc khủng hoảng toàn cầu bắt đầu năm 2008. Đây là khu vực có sự gia tăng ít nhất. Ngược lại, con số này ở Bắc Mỹ và châu Á lần là lượt 7,2% và 12,5%. Tính riêng tại nước Mỹ, khoảng cách đã tăng thêm 10,6%.

Cũng theo tập đoàn Hay Group, mức lương trên toàn cầu tăng bình quân 5,4% trong năm 2015, so với 5,2% hồi năm ngoái. Tuy nhiên, tại các thị trường mới nổi như Brazil, Nga và Ukraine, người lao động trên thực tại lại bị cắt giảm lương thuởng lần lượt là 0,4%, 0,7% và 3,9%.

“Quá trình công nghiệp hóa và toàn cầu hóa đã khiến cho nhiều công tác không đòi hỏi độ phức tạp cao được chuyển sang tích hợp tự động hóa và sử dụng nguồn lực thuê ngoài. Điều này làm giảm số lượng việc làm có sẵn, đồng thời tăng tính cạnh tranh giữa những cần lao hiện tại. Hoặc họ bằng lòng giảm lương để ở lại, hoặc phải ra đi” – ông Frost cho biết.

Cũng theo ông Frost, ở chiều trái lại, những nhà quản lý giàu kinh nghiệm với năng lực đã được chứng minh, khả năng nghĩ suy sáng tạo và kỹ năng thương lượng tốt đang có mức lương ngày một cao. Một phần nguyên nhân do cung không đủ cầu. Ngoài ra, họ đang càng ngày càng phải phụ trách nhiều bổn phận hơn, nhiều công tác phức tạp hơn.

Châu Âu là khu vực chứng kiến sự chênh lệch lương lậu giảm đi ở nhiều quốc gia nhất, ví dụ như Thụy Sỹ, Pháp, hay Ba Lan. “Để ứng phó với suy thoái kinh tế, nhiều công ty ở châu Âu chọn cách cắt giảm lương của cả sếp lẫn nhân viên để tránh nạn thất nghiệp. Trong khi đó, công ty Mỹ thường chọn cách tinh giản biên chế, và đề nghị những nhà quản lý còn lại đáp ứng thêm nhiều nhiệm vụ mới. Để bù lại, lương của họ được trả cao thêm, dẫn đến khoảng cách thu nhập với viên chức ngày một lớn” – ông Frost đánh giá./.

Ngọc Vũ (theo CNBC)

Thứ Sáu, 3 tháng 4, 2015

Làm thế nào để xây dựng Văn hóa doanh nghiệp?

Trên các phương tiện truyền thông, người ta đã nói nhiều tới gia đình văn hóa, bảo vệ gìn giữ nền văn hóa dân tộc nhưng với một doanh nghiệp, tế bào của nền kinh tế thì chưa mấy ai nói đến Văn hóa doanh nghiệp. Vậy, có cần xây dựng và bảo vệ một môi trường văn hóa riêng gọi là ``Văn hóa doanh nghiệp`` không? Cách xây dựng văn hóa doanh nghiệp thế nào? Sau đây là bài viết của ông Trần Thanh Hải, một doanh nhân đang công tác tại Đài Loan về chủ đề trên, đã được đăng tải trên Mạng Việt Nam

Bằng thực tế đi làm việc hơn mười năm qua ở các doanh nghiệp trong nước và hơn hai tháng nay làm việc cho một doanh nghiệp của Đài Loan tại đất nước của họ, tôi muốn chia sẻ với các bạn: Việc phần lớn các doanh nghiệp trẻ của chúng ta, đặc biệt là doanh nghiệp tư nhân chưa chú ý tới việc xây dựng một nền văn hóa đặc thù cho doanh nghiệp mình là cực kỳ nguy hiểm.

Một quốc gia không thể tồn tại và phát triển nếu không bảo tồn, gìn giữ được nền văn hóa truyền thống của mình. Một gia đình sẽ không thể đầm ấm sum vầy và đóng góp tích cực cho xã hội nếu không có gia phong, gia giáo. Cũng như vậy một doanh nghiệp sẽ không thể có một sự nghiệp lâu dài, bền vững nếu không có một nền văn hóa đặc thù hoặc tệ hơn, môi trường văn hóa của doanh nghiệp lại là một bầu không khí căng thẳng ức chế hoặc đầy rẫy bất công.

Khi vừa rời ghế nhà trường, tôi làm việc cho doanh nghiêp C, một công ty tư nhân tương đối thành đạt trong lĩnh vực tin học. Giám đốc Công ty là người rất có văn hóa, lời nói và hành động của anh luôn gây được thiện cảm cho rất nhiều người: Khách hàng, đối tác, bạn hàng, thậm chí cả đối thủ cạnh tranh. Chính nhân cách, hành vi của anh đã ảnh huởng lớn tới nhân viên trong Công ty. Tôi là nhân viên mới, được làm việc trong một môi trường có văn hóa như thế theo tôi là rất may mắn. Tôi tự cảm thấy mình trưởng thành nhanh, tự tin hơn và mong muốn gắn bó lâu dài với sự nghiệp của Công ty.

Tuy nhiên rất tiếc, môi trường văn hóa quý báu đó lại hình thành một cách tự phát và mất đi dễ dàng khi quy mô Công ty thay đổi. Trong khi mọi hoạt động liên quan tới kinh doanh của Công ty được coi trọng thì hoạt động   nhân sự   của tập đoàn bao gồm hai trăm con người trẻ tuổi năng động lại được giao cho một và chỉ một người lớn tuổi nguyên là cán bộ cơ quan nhà nước đã nghỉ hưu. Điều quan trọng là tác phong nếp nghĩ cách làm của người phụ trách nhân sự đã không có sức thuyết phục cộng với việc ông này cũng không hề có thực quyền. Thành ra lời nói việc làm của ông có rất ít trọng lượng với cả sếp và nhân viên trong Công ty.

Lúc này ánh hào quang của "Người cầm lái vĩ đại” là giám đốc công ty không đủ sức lan tỏa tới các nhân viên nữa. Anh đã tự giam mình trong văn phòng uy nghi của giám đốc, chỉ một số ít trưởng bộ phận là có dịp tiếp xúc. Các hoạt động sinh hoạt tập thể trong Công ty nếu có cũng chỉ dừng lại ở mức độ copy một vài hoạt động lẻ tẻ của công ty nhà nước. Cùng với sự chuyên môn hóa cao trong Công ty là sự khép kín phân rã của tinh thần nhân viên. Bên cạnh đó, một vài người xấu bắt đầu tụ tập thành nhóm, một vài người liên tục có nhưng hành vi thô tục, đàn áp tinh thần nhân viên trong Công ty nhưng không ai đụng tới vì là người nhà sếp. Một vài sự cất nhắc những kẻ nịnh bợ đã làm cho tinh thần nhân viên hết sức chán nản.

Tuổi đời chưa chín chắn, ham muốn tìm hiểu học hỏi của tuổi trẻ thôi thúc đã khiến tôi quyết định rời bỏ Công ty sau 5 năm phục vụ gắn bó. Cho đến bây giờ hình như tại Công ty cũ của tôi (mà thực lòng tôi rất yêu quý) vấn đề văn hóa doanh nghiệp vẫn còn nhiều bất cập. Sau vài ba năm có dịp quay lại Công ty của mình thật không dễ cho tôi nếu muốn tìm ra bạn cũ, bởi những người cũ đã không còn ở lại. Tôi có cảm nhận mặc dù Công ty đã rất trưởng thành nhiều mặt nhưng thực ra nó vẫn là một doanh nghiệp trẻ vì xung quanh tôi toàn là các gương mặt trẻ: Có người thì tỏ ra quá hăm hở, có người thì ngơ ngác.

Tôi tin rằng rất nhiều, rất nhiều đồng nghiệp cũ của tôi đã ra đi với cùng lý do và cảm giác của tôi. Rất tiếc tôi chưa có dịp nào thuận tiện để gặp lại, nói chuyện thẳng thắn với xếp cũ của mình. Ngay cả lúc tôi xin nghỉ việc anh cũng quá bận để tôi có thể đến chào. Chỉ có một cuộc nói chuyện ngắn với người phụ trách trực tiếp sau khi tôi đã đề nghị thôi việc trước một tháng bàn giao công việc, thu hồi công nợ và tự tổ chức một buổi liên hoan nhỏ với các đồng nghiệp. Tôi rời Công ty với tâm trạng trĩu nặng của một kẻ thất bại. Nạn nhân của vấn đề Văn hóa doanh nghiệp.

Rời Công ty C, tôi làm việc cho một văn phòng nước ngoài tại Hà nội. Mặc dù hoạt động kinh doanh ở văn phòng này thời điểm đó rất sa sút nhưng môi trường văn hóa thì lại rất tuỵệt vời (theo cảm nhận của tôi lúc đó). Có một sự thật khách quan là văn phòng chỉ có ít người và trình độ văn hóa lại khá đồng đều, tất cả đều có một hai bằng đại học. Tuy nhiên sếp tôi lúc đó cũng không hề coi nhẹ vấn đề Văn hóa doanh nghiệp. Chỉ có khoảng trên dưới 10 người nhưng có một người phụ trách vấn đề nhân sự, kiêm thêm một vài công việc nhẹ nhàng khác. Hàng tuần đều có các buổi gặp gỡ truyện trò trao đổi với nhân viên về công việc, chia sẻ kinh nghiệm và hướng dẫn các kỹ năng cần thiết.

Tôi đã cảm thấy như mình được đổi mới và hăng hái làm việc. Mặc dù sau đó lãnh đạo văn phòng thay đổi. Sếp mới đã tiến hành rất nhiều cải cách, kể cả thắt chặt chi tiêu. Hiện nay, văn phòng đó vẫn tiếp tục hoạt động, nhiều người vẫn gắn bó từ ngày đầu thành lập. Và tôi vẫn rất được vui vẻ chào đón khi quay lại văn phòng.

Đầu năm 2001, một người bạn lớn tuổi đã đầu tư vốn để tôi có thể xây dựng một cửa hàng kinh doanh thiết bị tin học theo đề án mà tôi đã lập (tất nhiên có tham khảo ý kiến của anh). Tôi đã đón nhận và hăm hở lao vào công việc với tham vọng xây dựng một công ty kinh doanh thành đạt và có một môi trường văn hóa tốt như tôi hằng trông đợi khi còn là một nhân viên.

Ngay từ ngày mới thành lập cửa hàng, tôi đã đánh giá nhân viên theo hai tiêu chí: Năng lực làm việc và tư cách cá nhân. Thậm chí tôi coi trọng vấn đề tư cách cá nhân hơn. Theo tôi, mọi người về mặt trí lực chỉ hơn kém nhau rất ít. Điều quan trọng là anh ta lớn lên trong môi trường nào và rèn luyện mình theo hướng nào thôi. Sau hai năm phấn đấu chúng tôi đã có nhưng thành công nhất định và không ít thất bại.

Về thành công: Chúng tôi đã xây dựng được một bộ khung nhân sự cho một công ty cỡ nhỏ. Có những nhân viên trẻ, được   đào tạo   cơ bản gắn bó lâu dài với sự nghiệp của Công ty. Có những nhân viên đã từ chối những công việc với mức   lương   cao hơn để quay về làm việc với đồng nghiệp cũ. Tới tháng năm vừa rồi, do điều kiện riêng tôi muốn ra nước ngoài làm việc học tập kinh nghiệm trong một thời gian dài có thể từ 3 tới 5 năm. Tôi đã có thể bàn giao lại Công ty cho các cộng sự của mình mà không cần đưa người nhà, bạn bè thân hoặc họ hàng vào để nắm Công ty. Tất nhiên, trong tình huống mới này, các đối tác đầu tư của tôi sẽ tăng cường giúp đỡ người lãnh đạo mới của Công ty – Một cô gái tốt nghiệp đại học có số năm kinh nghiệm làm việc đúng bằng tuổi đời của Công ty.

Về thất bại: Trong quá trình phát triển cửa hàng, tôi đã để mất một số nhân viên theo tôi là có triển vọng. Tệ hại hơn, một số người tuy có năng lực nhưng tính cách không hòa hợp được với môi trường Công ty, khi đã thôi việc không giữ được quan hệ bình thuờng mà có những lời nói hành động làm tổn hại tới Công ty cũ nơi anh ta đã từng gắn bó xây dựng. Tôi cho rằng đây có thể là thất bại do mình đã cực đoan trong việc xây dựng văn hóa Công ty. Thú thật với các bạn, hai năm làm sếp, tôi đã thông cảm hơn nhiều những khó khăn mà các sếp cũ của tôi gặp phải khi xưa!

Tại sao chúng ta chưa có văn hoá doanh nghiệp hoàn thiện?

Để bài viết có tính tổng quát hơn, tôi xin phân tích một số nguyên nhân khách quan dẫn tới tình trạng nền văn hóa Doanh nghiệp trong các Công ty tư nhân hiện nay còn yếu hoặc chưa hoàn thiện:

1/Văn hóa doanh nghiệp, không thể tách rời văn hóa của cộng đồng xã hội vì các thành viên của các doanh nghiệp cũng đồng thời là các thành viên của gia đình và xã hội. Theo tôi, xã hội ta còn nhiều bất cập.

Một trong những bất cập đó là chất lượng của hệ thống giáo dục. Sản phẩm của hệ thống giáo dục là các kỹ sư, cử nhân, công nhân lành nghề mới ra trường. Phần đông họ rất thiếu kiến thức xã hội. Ý thức cộng đồng doanh nghiệp của rất nhiều trong số họ dưới điểm trung bình! Họ có thể rất quan tâm tới bản thân, bạn bè, gia đình, thậm chí những vấn đề lớn của quốc gia, thế giới nhưng lại thờ ơ với hoặc không biết cách thể hiện sự quan tâm với sự sống còn, tồn tại hay không tồn tại, hiệu quả hay lãng phí của cái cộng đồng mà họ gắn bó suốt tám tiếng quý giá nhất của một ngày.

Tôi nghĩ điều đó thật phi lý. Hệ quả của nó là nhiều master, kỹ sư cử nhân lại làm việc kém hơn các nhân viên có bằng cấp thấp nhưng nhiệt tình trong công việc. Điều này giải thích tại sao có một số lượng lớn các Kỹ sư cử nhân thất nghiệp trong xã hội ta hiện nay.

2/ Xã hội chưa quan tâm tới việc hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc xây dựng nền văn hóa của họ. Phần nhiều nếu có quan tâm thì đều mày mò học hỏi của nhau. Các hiệp hội nếu có hoạt động theo kiểu hình thức. Các cơ quan quản lý nhà nước quan tâm tới doanh nghiệp ở khía cạnh tìm hiểu xem họ có trốn thuế không? Có buôn lậu không ?

Theo tôi hiểu chưa có cơ quan nào quan tâm tới việc hỗ trợ hoạt động của các doanh nghiệp hoặc nếu có, sự hỗ trợ của họ quá vĩ mô tới mức trong xuốt hai năm vận hành tổ chức kinh tế bé nhỏ của mình tôi chỉ được một đại diện nhà nước duy nhất quan tâm là chú phụ trách thuế của Chi cục thuế quận nhưng được phân công về phường nơi tôi kinh doanh. Bên cạnh đó các công ty trong nước lại cạnh tranh với nhau quá khốc liệt kể cả bằng tiểu xảo và giành giật nhân viên của nhau. Điều đó tạo cho người lao động trong các doanh nghiệp nhỏ một tâm lý cực kỳ bất ổn.

Các doanh nghiệp tư nhân của Việt nam hầu như không coi trọng thư tiến cử, giới thiệu của doanh nghiệp cũ nơi người lao động làm việc trước khi nộp đơn vào chỗ mình. Mặc dù khi phỏng vấn mỗi ứng cử viên đều nghĩ ra những lý do rất hay ho cho việc bỏ việc ở công ty cũ. Các cơ quan nhà nước cũng không coi loại giấy tờ này như một chứng chỉ có giá trị. Tập quán này tạo cho những nhân viên không được giáo dục tốt một tâm lý coi thường người lãnh đạo cũng như doanh nghiệp mà mình làm việc. Những phần tử như thế sẽ là lực cản rất lớn trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Ở Đài Loan, nếu bạn đi xin việc và muốn được công nhận là có kinh nghiệm làm việc (với vị trí và mức lương tương ứng) bạn sẽ phải có Chứng chỉ nghề nghiệp và ``Thư tiến cử`` do cơ quan cũ của bạn cấp. Đặc biệt như trường hợp của tôi là người nước ngoài, sở ngoại vụ bên này còn yêu cầu các giấy tờ đó phải được Cục lãnh sự nhà nước mình và Văn phòng Văn hóa Kinh tế Đài Bắc tại Hà Nội xác nhận.

Tôi đã không thể xin được xác nhận của Cục lãnh sự vì các công ty tôi làm việc đều là công ty tư nhân! Rất may cho tôi lúc tưởng như không còn cách nào thì tôi nhớ đến cuốn sổ bảo hiểm xã hội và nhờ nó kẹp cùng với các thư tiến cử tôi đang ngồi viết những dòng này từ Công ty Pretech.

Nếu hệ thống công quyền và các công ty của chúng ta coi trọng việc nhận xét hồ sơ cá nhân của các Công ty tư nhân tôi tin rằng tình hình chất lượng lao động, ý thức người lao động sẽ được cải thiện rất nhiều và sẽ thuận lợi rất nhiều cho các giám đốc coi trọng vấn đề Văn hóa doanh nghiệp.

3/ Bản thân các giám đốc phải là những người coi trọng việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Những người vận hành doanh nghiệp nên được hỗ trợ, đào tạo để có được một phương hướng đúng dắn khi xây dựng doanh nghiệp của mình. Tôi được biết có giám đốc muốn tạo ra sự thân tình với nhân viên đã phải dành quỹ thời gian trong ngày để đánh phỏm với nhân viên. Than ôi, một nền văn hóa doanh nghiệp quá đặc thù! Cần có sự định hướng cho các giám đốc để họ nhận thức đúng đắn vấn đề văn hóa doanh nghiệp để họ xây dựng những môi trường văn hóa đặc thù của doanh nghiệp nhưng không xa lạ với cộng đồng xã hội.

4/ Cần phải tuyên truyền sâu rộng về văn hóa doanh nghiệp. Người Việt Nam đã rất đoàn kết gắn bó trong đấu tranh chống lại sự nô dịch, xâm lấn của các thế lực ngoại bang nhưng truyền thống đó dường như mờ đi trong thời kỳ mở cửa. Cần có sự tuyên truyền giáo dục để khôi phục lại.

Ngay trong gia đình, nhà trường các em học sinh đã cần được giáo dục để họ hiểu rằng không thể sống tách rời cộng đồng. Bên cạnh xã hội rộng lớn và môi trường gia đình thân thương họ phải biết tôn trọng cộng đồng nhỏ nơi họ sẽ làm việc là các Công sở hoặc doanh nghiệp. Các bậc làm cha mẹ không nên đem các câu chuyện bực mình nơi công sở về nhà kể cho con cái nghe khi họ chưa đủ trưởng thành. Đừng để những bức xúc với đồng nghiệp, xếp, công việc, khách hàng ảnh huởng tới tâm hồn non nớt của các em để rồi các em sẽ lớn lên với những tư duy lệch lạc trong đầu.

Đất nước ta rồi sẽ phát triển, các công ty, doanh nghiệp tư nhân sẽ xuất hiện ngày càng nhiều hơn tham gia ngày càng tích cực hơn vào xây dựng nền kinh tế của đất nước. Để tăng cường tính cạnh tranh trên sân nhà, thiết nghĩ các cơ quan hữu quan và bản thân các doanh nghiệp nên quan tâm nhiều hơn đến sự phát triển bền vững mà theo tôi một trong những bí quyết đó là xây dựng thành công mô hình văn hóa doanh nghiệp đặc thù Việt nam trong mỗi doanh nghiệp. Để môi trường văn hóa đó tự nó sẽ có sức cảm hóa, động viên sự nỗ lực của các doanh nghiêp. Chúc các bạn thành công.

Theo pailema.Edu.Vn

Vì sao nhân viên ngân hàng toàn mỹ nam, mỹ nữ?

Muốn trúng tuyển ngân hàng, nam phải cao trên 1,65m, nữ phải… xinh như hoa hậu

Thông tin trên VTC News, trong quý II, số lượng nhân sự tại hệ thống ngân hàng không có nhiều biến động lớn. Tuy nhiên, mới đầu tháng 8, một số ngân hàng bất ngờ bước vào “cuộc đua” tuyển dụng. Các thông báo đăng tuyển cho thấy, nhiều ngân hàng chuộng nhân viên nam hơn nữ.

Nổi bật nhất là ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín (Sacombank). Giữa tháng 8, Sacombank ồ ạt đăng quảng cáo việc làm với nhu cầu “khủng”. Sacombank tuyển dụng tới 1.000 chuyên viên khách hàng trên phạm vi toàn quốc.

Ngân hàng này đẩy mạnh tuyển dụng để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh trong năm 2014 và 2015. Nhằm thu hút sự quan tâm của ứng cử viên, Sacombank khẳng định, luôn xem nguồn nhân lực là tài sản quý giá, đồng thời là yếu tố quan trọng làm nên thành công và sự phát triển bền vững.

Tuy nhiên, điểm đáng lưu ý nhất trong lần tuyển dụng này của Sacombank nằm ở điều kiện tuyển dụng. Theo đó, ngân hàng cho biết ưu tiên ứng viên nam. Bên ngoài các tiêu chí về bằng cấp, kinh nghiệm, ứng viên cần có chiều cao trên 165cm.



Mặc dù các ngân hàng ưu tiên ứng cử viên nam, nhưng điều đó không có nghĩa các ứng cử viên nữ hết “cửa”. Nhiều ngân hàng lớn vẫn sẵn sàng chọn ứng viên nữ với các điều kiện ngoại hình khắt khe. Vietcombank là một trong những đơn vị thường xuyên “đòi” nhân viên nữ phải đẹp như hoa hậu.

Trong đợt tuyển dụng quý III này, không khó khăn để tìm kiếm các vị trí yêu cầu nữ phải có ngoại hình hấp dẫn, dù ứng viên ở vị trí không tiếp xúc nhiều với khách hàng. Ví dụ, ở vị trí kỹ sư tin học, ngoài kỹ năng lập trình, có kiến thức về hệ thống và bảo mật công nghệ thông tin, ứng viên nữ được Vietcombank xác định phải có chiều cao trên 155cm.

Cũng ở vị trí này, dù Vietcombank ưu tiên nam giới nhưng ứng viên nam cũng phải có chiều cao trên 165cm.

Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội (MBB) cũng dành sự quan tâm cho các ứng viên xinh đẹp, khi yêu cầu ngoại hình ưa nhìn và tiêu chuẩn chiều cao thường xuyên xuất hiện trong các vị trí tuyển dụng.

Tại chi nhánh Long Khánh, tỉnh Đồng Nai, MBB tuyển nhân viên tư vấn sàn, khách hàng doanh nghiệp. Ngoài tiêu chí dưới 30 tuổi, ứng viên phải đáp ứng yêu cầu về ngoại hình ưa nhìn, nam cao trên 168cm và nữ cao trên 158cm.

Đặc biệt, ở vị trí giao dịch viên tại chi nhánh Ninh Bình, Lào Cai, chiều cao của ứng viên nhỉnh hơn một chút so với các vị trí còn lại. Nam phải có chiều cao trên 170cm, nữ cao trên 160cm. Các ứng viên phải có ngoại hình khá và ưa nhìn.

Ngân hàng tuyển dụng như… chuyển nhượng cầu thủ

Thông tin trên Thời báo Ngân hàng, theo một chuyên gia ngân hàng (NH), việc hệ thống NH đang tiếp tục được tái cơ cấu đã khiến nhân sự của ngành xáo trộn. Không chỉ thay đổi ở các nhân viên, cán bộ cấp phòng, mà rất nhiều NH đã thay đổi ở vị trí lãnh đạo cấp cao. Có thể mới tháng này một vị là Tổng giám đốc của NH A nhưng tháng sau đã là lãnh đạo của NH B. Nếu nhìn ngược lại, cũng có thể thấy rằng, chính việc thay đổi lãnh đạo cấp cao đã dẫn tới làn sóng “quân” đi theo “tướng”.

Lo ngại xáo trộn của nhân sự có thể ảnh hưởng tới công việc, nên đã có những NH phải ký cam kết lãnh đạo cấp cao không được mời gọi nhân viên cũ đi. Thậm chí giữa các NH ký cam kết “tướng” của NH A chuyển sang NH B thì 2 NH này tuyệt đối không được tuyển “quân” của nhau. Song có vẻ như thời gian gần đây đã có những thay đổi.

Theo bà Nguyễn Thùy Dương – Phó tổng giám đốc Dịch vụ Tài chính NH Ernst and Young Viet Nam, kết quả khảo sát mới đây của tổ chức này cho thấy, đa số các NH đều cho rằng, nguồn nhân lực đang ngày càng ổn định hơn và năm 2014 bản thân các NH đã làm tốt hơn việc giữ chân nhân viên có năng lực.

Còn theo nhận định của Vụ Dự báo Thống kê (NHNN), thị trường lao động ngành NH những tháng cuối năm nay khá ổn định và diễn biến tích cực. Cụ thể, 36,6% NH dự kiến tăng lao động quý III, trong khi chỉ có 2,2% dự kiến cắt giảm. Nếu tính chung cả năm 2014, 59% các NH cho biết sẽ tuyển thêm người sau một vài năm liên tục thay nhân sự như vừa qua.

TS. Cấn Văn Lực – Phó tổng giám đốc, Giám đốc Trường đào tạo cán bộ BIDV cho biết, khi tiến trình tái cơ cấu hệ thống NH còn đang diễn ra thì nguồn nhân lực của ngành sẽ vẫn còn nhiều xáo trộn.

“Tuy nhiên, những xáo trộn ở các vị trí cấp cao thường diễn ra mạnh mẽ và nhộn nhịp vào thời điểm Đại hội đồng cổ đông. Sự dịch chuyển nhân sự NH vào mùa này nhộn nhịp chẳng khác nào mùa chuyển nhượng cầu thủ trước một mùa giải mới” – TS. Cần Văn Lực ví von.

Hiện nay, đúng là có những NH phải cắt giảm nhân viên, nhưng ngược lại nhiều NH vẫn tiếp tục tuyển dụng. “Vừa sa thải vừa tuyển dụng cũng hết sức bình thường. Điều này cũng giống một dòng sông đang chảy. Và nếu dòng sông ngừng chảy thì mới đáng lo ngại. Nên xem việc các NH tuyển nhân viên mới là đương nhiên” – một chuyên gia NH cho biết.

Còn theo TS. Lực, sau thời điểm các sinh viên ra trường, nhiều NH cũng tranh thủ tuyển các tân cử nhân. Bởi trong khó khăn chung thì hiện vẫn có một số NH đang có sự tăng trưởng khá hoặc họ cơ cấu lại hoạt động nên có thay đổi nhiều về nhu cầu nhân sự. Ví dụ, tín dụng tăng trưởng 10% thì tổng tài sản tăng lên 12-13% và đương nhiên nhân sự phải tăng 2 - 3% mới đáp ứng được yêu cầu.

Ngọc Anh (Tổng hợp) | nguoiduatin.Vn