Thứ Sáu, 27 tháng 3, 2015

Cắt giảm chi phí   nhân sự   - nói dễ, làm khó

Tại nhiều doanh nghiệp, ngân sách dành cho nguồn nhân lực đôi khi chiếm đến 50% tổng chi phí. Và ngân sách này cứ càng ngày càng “phình” ra theo thời gian. Làm thế nào để quản lý được ngân sách này đồng thời giảm thiểu chi phí nhân sự nhằm tăng hiệu quả kinh doanh? Sau đây là một số bí quyết cắt giảm chi phí nhân sự khá bổ ích mà tạp chí Secret firmu muốn chia sẻ với các ông chủ doanh nghiệp.

Tại một số công ty, nơi mà yếu tố con người đóng vai trò gần như quyết định tới lợi nhuận và sự sống còn của doanh nghiệp (ví dụ các công ty săn đầu người, công ty cung cấp dịch vụ tư vấn, dịch vụ IT…), chi phí dành cho nhân sự thường chiếm khoảng trên dưới 60%. Còn tại các công ty khai thác dầu khí hay sản xuất, mặc dù chi phí dành cho nhân sự thường không phải là vấn đề sống còn bởi lợi nhuận của các công ty này phụ thuộc chủ yếu vào máy móc, thiết bị hơn là phụ thuộc vào yếu tố con người, thì mức chi phí dành cho nhân sự vẫn càng ngày càng “nở” ra.

Nói chung, chi phí nhân sự thường được chia ra thành hai loại: chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp. Khi cần tiết kiệm ngân sách, biện pháp đơn giản nhất mà các ông chủ vẫn thường áp dụng – đó là tinh giản biên chế, sắp xếp lại cơ cấu nhân sự. Song, đây chỉ là một trong những biện pháp “chữa cháy” theo kiểu “giật gấu vá vai” của những doanh nghiệp “cò con” mà hiệu quả thu được lại chẳng như mong đợi. Bởi vậy mà phương pháp này không được coi là lựa chọn khôn ngoan, khi mà thị trường nguồn nhân lực luôn nằm trong tình trạng mất cân bằng về cung cầu. Điều luôn ám ảnh các ông chủ doanh nghiệp vẫn là việc làm sao để tìm ra các giải pháp cắt giảm chi phí nhân sự một cách khôn ngoan và hiệu quả.

Tạp chí Secret Firmu đã đưa ra 4 giải pháp chiến lược nhằm giảm thiếu tối đa chi phí nhân sự:

   Giải pháp hành chính: Cắt giảm chi phí gián tiếp với sự tham gia tích cực của các bộ phận kinh doanh
   Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức: hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong công ty cũng như hệ thống bảng biểu mô tả công việc
   Giải pháp đãi ngộ: Chỉnh sửa, thay đổi hoặc hoàn thiện chính sách đãi ngộ phù hợp với nhiệm vụ, chiến lược của công ty.
   Giải pháp chất lượng: gắn liền với chính sách   tuyển dụng   nguồn nhân lực

 

Giải pháp hành chính

Nhiệm vụ: Giảm thiểu chi phí tổ chức hành chính

Hiệu quả: Tiết kiệm tới 30% tổng chi phí

Công ty Hilti là một ví dụ điển hình cho giải pháp tiết kiệm này. Cách đây không lâu, do đối tác cung cấp dịch vụ vé máy bay đòi tăng giá nên ban giám đốc công ty đã tổ chức đấu thầu để chọn ra đối tác phù hợp. Và kết quả là công ty đã giảm được khá nhiều chi phí nhờ vào việc tổ chức đấu thầu này. Số tiền tiết kiệm được, Ban giám đốc công ty quyết định đầu tư vào việc xây dựng một bãi đỗ xe khép kín có hệ thống lò sưởi chống rét vào mùa đông - điều mà các nhân viên công ty mơ ước từ lâu. Biết xác định đâu là khoản cần tiết kiệm, đâu là việc cầu đầu tư, chi tiêu – đó chính là điều mà các chuyên gia quản lý của Hilti tâm niệm. Thông thường, chi phí cho việc tổ chức nơi làm việc của nhân viên chiếm tới 40% tổng chi phí - một khoản không nhỏ đối với nhiều doanh nghiệp. Và đương nhiên, các ông chủ công ty phải nghĩ cách giảm thiểu khoản chi phí này, bằng mọi cách. Không ít các công ty mua bàn ghế, máy tính…cho nhân viên với giá rẻ nhất, thậm chí là đồ đã qua sử dụng nhằm tiết kiệm ngân sách. Song, nói chung, hiệu quả của các biện pháp cắt giảm chi phí gián tiếp thường không rõ nét lắm bởi tác dụng của nó phải sau một thời gian dài mới có thể kiểm nghiệm được. Bởi vậy, một phương pháp khác với tên gọi là tiết kiệm sáng tạo được nhiều công ty có tầm nhìn xa, ưa thích sử dụng.

Trong một công ty nọ, Ban giám đốc quyết định mua cho nhân viên loại máy tính màn hình phẳng tinh thể lỏng, và đương nhiên, với giá cao hơn những chiếc máy tính thông thường. Ban đầu, khi nhìn thấy bảng báo giá, vị Tổng giám đốc đã “tá hỏa” vì cho rằng đó là một trò xa xỉ. Song, sau khi suy đi tính lại, ông quyết định “bấm bụng” xuống tiền vì những chiếc máy tính này trên thực tế lại có lợi hơn so với những chiếc máy tính đời cũ: ít hao điện, chiếm ít diện tích trên bàn do cấu hình mỏng, gọn nhẹ, và điều quan trọng hơn, chúng không hại mắt khi sử dụng.

Tại một công ty quảng cáo tên tuổi, Ban giám đốc đã tiết kiệm ngân sách bằng cách thiết kế cho nhân viên loại bàn ghế làm việc …di động. Nếu tính đến khả năng di chuyển văn phòng sang địa điểm khác, công ty sẽ phải tốn khá nhiều chi phí cho việc vận chuyển. Và bởi vậy, họ đã quyết định chọn loại bàn ghế di động và cho lắp đặt đường truyền Internet Wi-Fi. Với cách thiết kế này, nhân viên có thể làm việc thoải mái, ngay cả khi cần di chuyển vị trí giữa bộ phận này với bộ phận khác.

Một phương pháp khác - tiết kiệm thời gian bằng cách phân bố lịch làm việc hợp lý, được khá nhiều doanh nghiệp sản xuất chọn lựa. Ví dụ như công ty Betline chuyên về lĩnh vực nghiên cứu khoa học kỹ thuật cho các dự án trò chơi trên mạng, đã nghĩ ra một thời gian biểu “đặc biệt” cho người lao động. Nhân viên ở đây làm việc theo lịch 3/3, nghĩa là làm việc liên tục ba ngày liền, mỗi ngày 11 tiếng, sẽ được nghỉ ba ngày sau đó. Với lịch làm việc này, công ty tiết kiệm được chi phí tổ chức nơi làm việc: máy tính, bàn ghế, điện nước, trà, cà phê…, trong khi vẫn đảm bảo việc thực hiện đơn hàng của đối tác.

Một phương pháp tiết kiệm khác mà hiệu quả của nó có thể nhìn thấy ngay – đó là việc từ chối các dịch vụ không cần thiết đối với hoạt động của doanh nghiệp. Ví dụ, các cuộc gọi đi động, điện thoại liên tỉnh hay việc tải các file mp3 từ Internet… có thể sẽ “ngốn” khá nhiều ngân sách của doanh nghiệp. Nếu cảm thấy những khoản chi này không hợp lý, bạn cần triệt để cắt giảm hoặc hạn chế sử dụng.

Điều phức tạp nhất đối với các ông chủ doanh nghiệp – đó là việc huấn luyện nhân viên của mình biết tiết kiệm, dù là những chi phí nhỏ nhất. Không ít doanh nghiệp đã kêu gọi nhân viên của mình tiết kiệm chi phí văn phòng phẩm bằng cách sử dụng giấy in loại rẻ tiền hoặc sử dụng giấy đã in một mặt. Thậm chí, các vị lãnh đạo doanh nghiệp còn tự nêu gương cho nhân viên của mình bằng cách mua vé máy bay hạng thường như Ingvar Cambrad - Tổng giám đốc IKEA Matxcơva. Tại tập đoàn này, tất cả các top manager đều tuân theo một quy định bất di bất dịch: chỉ được phép mua vé máy bay hạng thường mỗi khi đi công tác.

Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Nhiệm vụ: Tiết kiệm chi phí cơ cấu tổ chức

Hiệu quả: Tiết kiệm tới 40% tổng chi phí

Bộ máy nhân sự cồng kềnh, chức năng nhiệm vụ chồng chéo…chính là yếu tố gây lãng phí cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, khác với giải pháp hành chính, giải pháp tổ chức đòi hỏi nhiều công sức và nỗ lực từ lãnh đạo doanh nghiệp.

“Bất cứ một nhân viên nào cũng có đôi lúc không sử dụng hiệu quả chức năng và nghĩa vụ của mình cũng như quỹ thời gian dành cho công việc. Đương nhiên, không một ai trong số họ lại đồng ý với điều này. Bởi vậy, bạn chỉ có thể chứng minh cho họ thấy bằng các con số cụ thể”, - Giám đốc nhân sự của một công ty đầu tư xây dựng, nhận xét.

Để giải quyết vấn đề này, nhiều doanh nghiệp đã sử dụng phương pháp đánh giá chức năng nhiệm vụ của nhân viên. Quy trình đánh giá này bao gồm nhiều giai đoạn. Đầu tiên, cần phải phân tích kỹ lưỡng tất cả các hoạt động của nhân viên, đương nhiên là với sự tham gia, tư vấn của các trưởng bộ phận, trên cơ sở đó đưa ra các đánh giá về vai trò của nhân viên. Bước tiếp theo là loại trừ những hoạt động kém hiệu quả của nhân viên, nếu chúng thực sự không mang lại giá trị gia tăng cho doanh nghiệp hoặc hiệu quả của chúng không tương xứng với chi phí mà doanh nghiệp đã đầu tư cho cá nhân đó. Tất cả các bước này đều có ảnh hưởng nhất định đến chất lượng cũng như chi phí   quản lý nhân sự   của doanh nghiệp: càng đánh giá đúng chức năng nhiệm vụ của nhân viên, bạn càng có cơ sở để lập ngân sách   lương   thưởng một cách hợp lý.

Giải pháp đãi ngộ

Nhiệm vụ: thay đổi hệ thống lương thưởng và chế độ đãi ngộ lao động

Hiệu quả: Tiết kiệm từ 20-30% tổng chi phí

Tiết kiệm nhân lực mà không cắt giảm trực tiếp chi phí lương bổng – đó là nhiệm vụ hết sức nặng nề và phức tạp đối với các ông chủ doanh nghiệp. Giải pháp đãi ngộ có thể giúp bạn thực hiện việc này một cách dễ dàng.

Nhiều doanh nghiệp sử dụng hình thức trả lương “đặc biệt” nhằm giảm thiểu áp lực từ các cơ quan thuế vụ đối với quỹ lương. Phương án khác – thay đổi hệ thống lương thưởng nhằm tạo ra sự phụ thuộc tối đa giữa mức thu nhập của nhân viên với kết quả làm việc của họ. Nói chung, mục đích trước hết của các ông chủ khi sử dụng phương pháp này – đó là giảm thiểu “phần mềm” đồng thời tăng “phần cứng” cho nhân viên, vừa tiết kiệm được ngân sách cho doanh nghiệp, vừa tạo ra động lực làm việc cho người lao động.

Một phương pháp khác được coi là khá hiệu quả - đó là việc chọn ra các chế độ đãi ngộ, tưởng thưởng có lợi cho doanh nghiệp trong một giai đoạn nhất định nào đó. Một công ty chuyên về kinh doanh thiết bị nhà bếp đã đặt kế hoạch phát triển hệ thống khách hàng mới. Và để thực hiện nhiệm vụ này, Ban giám đốc đã quyết định áp dụng chính sách đãi ngộ mới thay cho chính sách cũ đã không còn đủ sức hấp dẫn các nhân viên kinh doanh trong thời buổi cạnh tranh. Và với chính sách mới này, nhân viên vừa có thể đóng góp cho công ty vừa có cơ hội có thêm nguồn thu nhập chính đáng.

Giải pháp chất lượng

Nhiệm vụ: Tuyển chọn đúng người, đúng việc

Hiệu quả: Tiết kiệm tới 20% tổng chi phí

Để tiết kiệm chi phí nhân sự, nhiều công ty thường muốn   tuyển dụng   những nhân viên bình thường, không có kinh nghiệm làm việc, và đương nhiên là với mức lương rẻ mạt. Đó có thể là các sinh viên vừa mới tốt nghiệp ra trường đang mòn mỏi kiếm công ăn việc làm để tồn tại với mức thù lao tượng trưng. Hoặc cũng có thể là những ứng viên không có bằng cấp, kiến thức cơ bản, song có chút ít kinh nghiệm làm việc. Tuy nhiên, phương án này không phải bao giờ cũng tỏ ra hiệu quả, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tư vấn, công nghệ cao hay dịch vụ ngân hàng…

Một ngân hàng nọ trước đây thường tuyển các sinh viên vừa tốt nghiệp ra trường để   đào tạo   . Cách đây không lâu, Ban giám đốc ngân hàng quyết định tuyển dụng một ê kíp mới vào vị trí quản lý dự án - một dự án đòi hỏi ứng viên phải hội đủ nhiều kỹ năng và phẩm chất của người làm quản lý cũng như kinh doanh. Đồng thời, Ban giám đốc cũng đưa ra quyết định cắt giảm 10% nhân sự - những người có trình độ thấp hoặc đang đảm nhiệm những vị trí không quan trọng lắm và thay vào đó là việc áp dụng các phần mềm công nghệ cao. Với một đội ngũ chuyên gia dày dạn kinh nghiệm, có uy tín, có tầm nhìn, ngân hàng này bước đầu đã gặt hái thành công nhất định. Đương nhiên, chế độ lương bổng cũng như đãi ngộ lao động đối với các chuyên gia cao cấp này hoàn toàn tương xứng với chất xám mà họ đã bỏ ra.

Một biện pháp nữa cũng đóng vai trò quan trọng trong việc giảm thiểu chi phí nhân sự - đó là xây dựng một thương hiệu mạnh cho doanh nghiệp. Song, đây lại là một bài toán nan giải, tốn kém và đòi hỏi thời gian, công sức của toàn thể mọi thành viên trong doanh nghiệp. Thương hiệu của doanh nghiệp chính là thứ tài sản vô hình tạo ra niềm tin, lòng trung thành của nhân viên. Rất nhiều ứng viên muốn được đầu quân cho các doanh nghiệp tên tuổi, cho dù mức lương ở đó không hấp dẫn bằng nơi khác, thậm chí đôi khi còn thấp hơn mức thị trường. Một thống kê của RosExpert cho thấy rằng, nhiều doanh nghiệp ít tên tuổi thường chiêu dụ nhân tài bằng cách đưa ra mức lương thưởng hấp dẫn, nhiều khi cao hơn 20-50% so với mức mà các doanh nghiệp tên tuổi đưa ra.

Tuy nhiên, việc tạo ra thương hiệu tốt nhằm thu hút nhân tài không phải là chuyện ngày một ngày hai mà là nhiệm vụ dài hạn, đòi hỏi doanh nghiệp phải bỏ nhiều công sức cũng như nguồn lực tài chính. Giá trị của một thương hiệu tốt không dễ dàng đánh giá được, và đây vẫn là vấn đề muôn thuở của những ai thật sự muốn kinh doanh chân chính, nghiêm túc. Bởi vậy mà có thể nói rằng, nhiều khi người ta phải mất cả hàng chục năm để tạo ra một dấu ấn thương hiệu.

Quantri.Vn

Nguồn tham khảo: form quản lý nhân sự

Chủ Nhật, 22 tháng 3, 2015

Nhân sự cấp cao hưởng mức lương 110 triệu đồng/tháng

(Dân trí)- Trong quý 3, vị trí nhân sự cấp cao do người Việt Nam đảm nhận được trả mức lương cao nhất là Giám đốc bán hàng cho một doanh nghiệp Bán lẻ trong TPHCM và vị trí Giám đốc Tài chính cho một tập đoàn về Dịch vụ tại Hà Nội, với mức 110 triệu đồng/tháng.

Theo định kỳ báo cáo quý, ngày 13/10, Navigos Search, công ty tuyển dụng nhân sự cấp cao lại công bố dữ liệu về nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp cao tại thị trường Việt Nam thông qua nhu cầu tuyển dụng của các khách hàng đối với Navigos Search trong Quý 3/2014.

Báo cáo cho thấy, ngành Sản xuất liên tục đứng đầu về nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp trung và cấp cao; còn ngành Công nghệ thông tin có nhu cầu tuyển dụng tăng mạnh nhất trong Quý.



Dữ liệu Quý 3 của Navigos Search cho thấy, ngành sản xuất tiếp tục giữ vững vị trí hàng đầu về nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp trung và cấp cao tại thị trường Việt nam khi liên tiếp đứng đầu ba quý trong năm 2014. Trong quý 3 này ngành sản xuất chiếm 17% tổng nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp trung và cấp cao.

Điều này phản ánh đúng tình hình của thị trường khi mới đây, ngân hàng Ngân hàng HSBC vừa có báo cáo về chỉ số nhà quản trị mua hàng trong lĩnh vực sản xuất của Việt Nam tháng 9, với đánh giá: Số lượng đơn đặt hàng mới tăng trở lại đã góp phần cải thiện các điều kiện hoạt động trong lĩnh vực sản xuất của Việt Nam vào cuối quý 3 năm nay.

Trong Top 5 ngành có nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp trung và cấp cao trong quý này, đáng chú ý nhất là ngành Công nghệ thông tin tiếp tục tăng nhu cầu tuyển dụng, khi chiếm tới 15% tổng nhu cầu tuyển dụng trong quý này so với 9% trong quý 2. Đây là ngành có nhu cầu tuyển dụng tăng mạnh nhất trong quý 3.

Theo phân tích của các chuyên gia kinh tế nước ngoài, tăng trưởng trong lĩnh vực IT tại Việt Nam được thúc đẩy bởi sự tăng thu nhập, hiện đại hóa doanh nghiệp và môi trường chính sách của chính phủ. Ngoài ra, sự phát triển của dịch vụ outsource tại Việt Nam sẽ là một yếu tố quan trọng trong trung hạn, với sự mở rộng nhanh chóng của phân khúc dịch vụ.

Thêm vào đó, Việt Nam đang trên đà trở thành một trung tâm sản xuất thiết bị điện tử của thế giới bởi sự tăng lên trong tiền lương tại Trung Quốc, các nhà sản xuất đang tìm cách duy trì lợi nhuận bằng cách dịch chuyển về Việt Nam, nơi mà tiền lương chỉ bằng 1/3 so với Trung Quốc.

Cũng theo báo cáo của Navigos Search, ngành Dệt May - Da Giày cũng có sự tăng đáng kể khi vững vàng ở vị trí số 3 trong Top 5 ngành có nhu cầu tuyển dụng lớn nhất trong quý. Nếu quý 2 ngành Dệt May - Da Giày chỉ đứng ở vị trí thứ 5 thì sang quý 3, ngành này đã đứng vững ở vị trí số 3, chiếm 10% tổng nhu cầu tuyển dụng trong quý.

Mặc dù nhu cầu tuyển dụng của ngành hàng Tiêu dùng/Bán lẻ giảm so với quý 2, chỉ chiếm 9% trong quý này so với 14% trong quý 2, nhưng vẫn đứng ở vị trí thứ tư. Ngành Tài chính - Ngân hàng - Chứng khoán - Bảo hiểm tiếp tục có sự sụt giảm về nhu cầu tuyển dụng, từ 10% của quý trước còn 7% trong quý này. Tuy vậy, đây vẫn là ngành nằm cuối trong Top 5 ngành có nhu cầu tuyển dụng trong quý 3.

Trong quý 3, vị trí nhân sự cấp cao do người Việt nam đảm nhận được trả mức lương cao nhất là Giám đốc bán hàng cho một doanh nghiệp Bán lẻ trong TPHCM và vị trí Giám đốc Tài chính cho một tập đoàn về Dịch vụ tại Hà Nội đều ở mức 110 triệu đồng/tháng.

Dự báo xu hướng tuyển dụng Quý 4/2014, theo thống kê nhanh của Navigos Search trong 10 ngày đầu tiên của tháng 10, ngành Dệt May - Da Giày đang có nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp trung và cấp cao nhiều nhất, chiếm 17% tổng nhu cầu tuyển dụng trong thời gian này.

Tiếp theo là ngành Công nghệ thông tin và ngành hàng Tiêu dùng đều chiếm 12% tổng nhu cầu tuyển dụng.

Nguyễn Hiền

Nhân viên Walmart biểu tình yêu cầu tăng lương

(VietQ.Vn)- Hàng trăm người biểu tình đã tập trung trước nhà riêng của Alice Walton, con gái của tỷ phú sáng lập tập toàn Walmart.



Tổng cộng 26 người biểu tình đã bị bắt giữ khi tập trung tại khu Park Avenue nơi nhà riêng của ngài Walton tọa lạc. 16 người khác đã bị bắt giữ trong một cuộc biểu tình tương tự bên ngoài trụ sở của Walmart tại Washington DC.

Những người biểu tình tại New York mang theo khẩu hiệu “ Nhà Walton đang phá hoại nước Mỹ” và hát và cùng nhau hát vang lời hát “ Điều chúng tôi muốn là sự tôn trọng. Sự tôn trong ngay hôm nay”.

Những người công nhân đã diễu hành đến nhà riêng của ngài Walton nhằm mục đích yêu cầu Walmart trả mức lương tối thiểu cho họ là 15 đô la mỗi giờ. Tuy nhiên họ không thể tiến gần đến ngôi nhà.

Gia tộc Walton là một trong những gia tộc giàu nhất thế giới. Alice và ba thành viên khác trong gia đình được lọt vào danh sách 10 người giàu nhất nước Mỹ.“

Nếu Walmart muốn nhân viên làm việc hiệu quả, họ nên đối xử với chúng tôi tốt hơn”- Barb Gertz ( người mặc áo xanh trong ảnh dưới) cho biết. “ Chúng tôi chính là lí do khiến nhà Waltons trở nên giàu có’’. Gertz đã phát biểu trước khi bị cảnh sát bắt giữ vì tụ tập giữa con phố bên ngoài nhà Walton.

Gertz làm việc ca đêm tại một cửa hàng Walmart ở Colorado và đã bay đến đây vào tối thứ 4 để tham gia cuộc biểu tình. Một quỹ giúp đỡ những người biểu tình đã tài trợ mọi chi phí của chuyến đi cho cô và những người khác đến từ Florida, Ohio và Minnesota.

Cantare Davunt ( ảnh dưới) kiếm được 10 đô la mỗi giờ sau 5 năm làm việc tại cửa hàng Walmart tại Minnesota. “ Số tiền không đủ để tôi trang trải cuộc sống”. Cô phát biểu.” Những nhân viên chăm sóc khách hàng thậm chí còn được trả ít hơn tôi”.

Những nhân viên của những của hàng đồ ăn nhanh và cửa hàng bán lẻ cũng tham gia vào cuộc biểu tình và tập trung trước trụ sở của McDonald và Zara. Có rất nhiều người tham gia biểu tình không phải nhân viên của ba công ty đó, nhưng họ thể hiện sự ủng hộ đối với hành động này.

Walmart không có trụ sở nào ở New York nhưng phần lớn những người biểu tình tại đây hôm thứ Năm đều đến từ những bang khác.

Những người biểu tình tập trung lại cùng nhau để yêu cầu một mức lương cao hơn. Một số nhân viên của Walmart dựa vào thương hiệu thực phẩm của họ và một vài lí do khác. Ví dụ , trong một cuộc nghiên cứu ở Wisconsin đã cho thấy 3216 nhân viên Walmart được tham gia vào những chương trình chăm sóc sức khỏe, nhiều hơn những công ty khác.

Người phát ngôn của Walmart cho rằng tỷ lệ phần trăm rất nhỏ trong hơn 2 triệu nhân viên của họ tham gia vào các cuộc biểu tình, vì phần lớn những nhân viên đều hài lòng với những cơ hội nghề nghiệp trong công ty, như việc thăng tiến, các khoản hoa hồng và những kế hoạch đều được thông báo trước 3 tuần.

Walmart cũng quan tâm đến việc chăm sóc sức khỏe cho nhân viên của mình, nhưng điều này sẽ bị cắt giảm đối với những người làm việc dưới 30 tiếng một tuần từ tháng Môt.

Một nhóm biểu tình khác tập trung tại trước Trụ sở văn phòng của nhà Walton ở Washington DC, và 16 người đã bị bắt giữ, theo trang Our Walmart đưa tin.

Những công nhân làm việc trong những hãng đồ ăn nhanh hay cửa hàng bán lẻ đã tổ chức những cuộc biểu tình để mong muốn có một mức lương cao hơn, thời gian làm việc hợp lí hơn và quyền lợi được chăm sóc sức khỏe được tốt hơn. Một trong những chiến dịch tiêu biểu đã diễn ra vào Ngày thứ sáu đen tối năm 2012 ở các cửa hàng Walmart trên toàn quốc.

Những cuộc biểu tình đã gây được ảnh hưởng nhất định và tại nhiều bang và thành phố, luật về mức lương tối thiểu cho công nhân đã được thông qua.

Hồng Ngọc

Thứ Bảy, 21 tháng 3, 2015

Sưu tầm: công ty xin thôi việc

Nhận diện những kẻ cắp thời gian nơi công sở

(HR) Là sếp phó, hầu hết các công việc chính, quan trọng đều do sếp trưởng trực tiếp giải quyết nên anh Khánh (cơ quan ở phố Kim Mã, Hà Nội) hằng ngày chỉ là “ngồi chơi, xơi nước, chờ thời”.

Ngoài mấy việc lặt vặt, không mấy quan trọng mà sếp trưởng “nhường” lại thì anh chỉ ngồi phòng máy lạnh chơi “bắn bi”, “đào vàng”. Ngồi mãi cũng…chán, Khánh theo mấy người bạn lên sàn chứng khoán vài lần rồi say luôn.

Hằng ngày, Tú đến cơ quan đúng giờ, mở cửa phòng, bật điện, bật điều hòa rồi… đi chợ. Rồi cũng ngay tại cơ quan, cô nhặt rau, mổ cá, tẩm ướp tinh tươm, đến gần giờ về thì xào nấu.

Đối với nhiều nhân viên văn phòng, khoảng thời gian 8 giờ làm việc có vẻ như quá dài và hơi “lãng phí” nếu chỉ làm việc cơ quan. Vì thế, họ đã nghĩ ra cách “một công đôi việc”, kết hợp việc công việc tư vô cùng “sáng tạo” trong một ngày làm việc.

Làm nội trợ ngay tại cơ quan

Chị Vân làm ở phòng hành chính của một viện nghiên cứu, công việc khá nhàn nhã, chuyển công văn   tài liệu   cho sếp xong thì chỉ việc trực tại văn phòng. Nghe nhạc, chơi game mãi cũng chán, Vân nghĩ ra việc mua len về học đan để giết thời gian. Sau một thời gian, tay nghề của chị đã “lên hạng” đáng kể. Chị đan được khăn áo, mũ cho các con rồi bạn bè, người thân, con của bạn bè, người thân... Có lần, sếp bảo Vân đánh máy một văn bản để chuẩn bị đi họp nhưng đang dở tay đan, chị nghĩ để đấy chút nữa làm. Quá mải mê với những sợi len, chị quên khuấy mất việc sếp giao. Đến giờ họp, sếp xuống lấy công văn thì Vân mới giật thót mình vì chưa gõ được chữ nào…

Cũng là một người “tham công tiếc việc”, Minh Tú thường tranh thủ làm việc nhà tại cơ quan. Tú là nhân viên thí nghiệm trong một công ty khảo sát xây dựng. Công việc của cô vài tháng mới có một đợt bận rộn, khi các đoàn khảo sát đi công tác mang mẫu về. Thời gian còn lại chỉ là những việc “lâu dài”, hôm nay làm không xong thì để ngày mai.

Hằng ngày, Tú vẫn đến cơ quan đúng giờ, mở cửa phòng, bật điện, bật điều hòa rồi… đi chợ. Sau 30 phút dạo vòng quanh chợ chọn rau, mua cá, cô mới đủng đỉnh xách về phòng. Phòng thí nghiệm được trang bị đầy đủ cả vòi nước, bếp đun, tủ lạnh phục vụ chuyên môn nên càng “tiện đủ đường”. Tú có thể nhặt rau, mổ cá, tẩm ướp tinh tươm ngay tại phòng rồi cho vào tủ lạnh, xong xuôi cũng là khi Tú kết thúc buổi sáng làm việc của mình. Chiều, đến gần giờ về, cô mang thức ăn đặt lên bếp nấu chín, cho vào hộp.

Còn nhóm nhân viên nữ ở một cơ quan trên đường Trung Kính (Cầu Giấy) lại thường tranh thủ muối kim chi tại văn phòng. Đến cơ quan này vào buổi sáng sẽ thấy không khí rất nghiêm túc, phòng nào phòng ấy đóng cửa bật đèn   nhân sự   im ắng. Nhưng nếu đi vòng vào khu bếp sẽ thấy một nhóm gần chục người, góc nọ một chị đang ngồi nhặt rau bí, góc kia một chị đang cắt râu tôm… Ai không biết sẽ thắc mắc sao cơ quan có vài chục người mà đông nhân viên nhà bếp thế, lại toàn mặc váy công sở đi nấu ăn? Nhưng thực ra các chị đang chuẩn bị thực phẩm cho gia đình mình.

"Cơ quan ở gần chợ lớn, thức ăn vừa tươi vừa rẻ, công việc lại không bận lắm nên bọn mình mới rủ nhau đi chợ và làm luôn để chiều về nhà đỡ vội", chị An, một trong số nhân viên đó, cho biết: An cũng khoe, thỉnh thoảng mấy chị em còn làm chung cả kim chi, dưa cà rồi chia nhau mang về: “Những món đó nếu làm ở nhà thì kích rích, lại mất nhiều thời gian, tranh thủ làm ở cơ quan tiện hơn nhiều”, An giải thích.

Sếp cũng "ăn bớt" thời gian

Là sếp phó, hầu hết các công việc chính, quan trọng đều do sếp trưởng trực tiếp giải quyết nên anh Khánh (cơ quan ở phố Kim Mã, Hà Nội) hằng ngày chỉ là “ngồi chơi, xơi nước, chờ thời”. Ngoài mấy việc lặt vặt, không mấy quan trọng mà sếp trưởng “nhường” lại thì anh chỉ ngồi phòng máy lạnh chơi “bắn bi”, “đào vàng”. Ngồi mãi cũng…chán, Khánh theo mấy người bạn lên sàn chứng khoán vài lần rồi say luôn.

Từ đó, phần lớn thời gian trong ngày Khánh “cắm rễ” ở đây. Anh thông báo đi gặp đối tác nhưng ra khỏi cổng cơ quan là thẳng tiến… lên sàn. Việc “đi gặp đối tác” của Khánh chỉ bị phát hiện khi một lần cơ quan có kiểm tra đột xuất từ cấp trên, tìm mãi không thấy sếp phó đâu, gọi điện cũng không nghe máy. Trưởng phòng hành chính nhớ ra có lần cũng đã được sếp cho... Đi theo, bèn lên tận sàn chứng khoán tìm thì mới mời được sếp về họp.

Với nhiều sếp khác, chuyện dùng thời gian làm việc để “thưởng” trà, uống cafe hay vào mạng chat, chơi game… không có gì lạ.

Mỗi người một lý do

Những người thích làm việc tư vào thời gian “công” thường chống chế rằng khối lượng công việc của họ trong ngày chỉ có thế, nên chuyện kết hợp giải quyết việc riêng là “tiết kiệm thời gian” chứ chẳng có gì sai. Theo Minh Tú, những khi không có mẫu thí nghiệm, đến cơ quan cô cũng chỉ đi ra đi vào cho hết buổi làm. Vì thế, cô có làm việc riêng cũng không ảnh hưởng gì đến công việc cơ quan.

Anh Thành Nam, công chức trong một đơn vị hành chính tại quận Hoàng Mai thì lại đổ lỗi cho sếp… quan liêu, không sâu sát: “Các sếp toàn ngồi phòng lạnh, đóng kín cửa, gặp sếp còn khó chứ nói gì đến chuyện sếp để ý đến nhân viên bọn tôi, nên việc tụ tập, tán dóc hay đi uống café cả buổi cũng chẳng bị ai nhắc”. Với cơ quan của chị An thì điều này cũng có phần đúng, bởi khi hỏi vị thủ trưởng cơ quan, ông rất ngạc nhiên, không hề biết có chuyện nhân viên dưới quyền “đi chợ, nấu ăn” ngay trong giờ làm việc.

Chị Mai Anh, làm việc trong một công ty truyền thông trên đường Trường Chinh thì cho rằng, trong giờ làm, việc dành ra một khoảng thời gian ngắn để thư giãn như chat với bạn hay "nghía" vài trang web cũng giúp giảm bớt căng thẳng. Điều đó sẽ rất tốt để khi tiếp tục, công việc sẽ trôi chảy hơn nhiều. “Tuy nhiên, nếu đi uống cà phê cả tiếng hay ngồi chat cả buổi thì đúng là không thể chấp nhận được”, chị Mai Anh nói.

Còn dưới góc nhìn của các sếp thì vấn đề này liên quan chủ yếu đến ý thức làm việc của nhân viên. Theo ông Nguyễn Trần Khải, Giám đốc công ty Cổ phần sản xuất xây dựng Hải Long (Xuân Mai, Hà Nội), nhiều công chức thường có ý nghĩ rất “ỳ” rằng công việc của họ hôm nay chưa làm thì để đến mai cũng chẳng chết ai. Đến kỳ họ vẫn lĩnh   lương   đều đều theo đúng hệ số, làm ít hay làm nhiều cũng thế nên chả vội gì: “Có thể khẳng định tình trạng lợi dụng giờ hành chính để làm việc riêng xảy ra chủ yếu ở các cơ quan nhà nước với chế độ hưởng lương theo ngân sách. Còn với các đơn vị trả lương theo hiệu quả công việc thì đố nhân viên nào dám thế".

Chị Hà, phụ trách marketing của eBay.Vn (Trung Hòa - Nhân Chính, Hà Nội), cho biết ở công ty chị, sếp không cần quản lý thời gian của nhân viên nhưng hằng tháng, mỗi bộ phận phải đăng ký chỉ tiêu công việc, cuối tháng dựa trên mức độ hoàn thành để tính lương. Sếp đã tính toán kỹ, muốn thực hiện được chỉ tiêu đó thì phải tiêu tốn ít nhất 8h mỗi ngày. “Như tôi mỗi ngày dùng 8h trên công ty thực sự chưa đủ để giải quyết hết mọi việc, chứ đừng nói làm việc riêng".

Quantri.Vn

Thứ Năm, 19 tháng 3, 2015

Thu hút người tài mà không làm tăng gánh nặng tài chính

Trả   lương   cho nhân viên đúng với mức họ đáng được hưởng có thể là một thử thách đối với bất kỳ một công ty nhỏ nào. Bạn nói bạn muốn làm việc với những người giỏi nhất. Nhưng làm thế nào để bạn có thể mời gọi được những người tài giỏi nhất mà vẫn không khiến cho tình hình tài chính của bạn trở nên lao đao?

Hầu hết chủ các công ty nhỏ tìm hiểu nhân viên mong đợi điều gì, thường là trong buổi phỏng vấn, Bill Coleman, Phó ban khen thưởng của Salary.Com cho biết. Đừng đợi nhân viên tương lai của bạn tự định giá cho họ. Với một vài sự điều tra và chuẩn bị, bạn sẽ biết thị trường trả như thế nào và có thể sẵn sàng trả một cách cạnh tranh mà không ảnh hưởng đến ví tiền của bạn.

1. Miêu tả chi tiết công việc

Trước khi quyết định mức lương cho một nhân viên hay một vị trí, bạn cần dành thời gian để gạch ra những trách nhiệm của công việc đó. Điều này có nghĩa viết một bảng miêu tả công việc chi tiết để bạn không bị rơi vào tình trạng đưa cho một nhân viên quản lý với mức lương của một trợ lý. “Các ông chủ nhỏ thường rơi vào tình huống rất buồn cười: Họ đang   tìm kiếm   một nhân viên nhưng ứng viên lý tưởng là ai đó có thể làm công việc này đồng thời cũng có thể làm một đống các công việc khác”, Coleman nói.

2. Tìm kiếm nguồn dữ liệu thị trường

Một khi bạn đã có một ý tưởng rõ ràng về trách nhiệm mà nhân viên phải đảm nhiệm, bạn nên nghiên cứu xem những doanh nghiệp khác đang trả cho vị trí tương tự như thế là bao nhiêu. Bạn có thể biết được số tiền chính xác thông qua nhiều nguồn tin khác nhau. Điều đặc biệt quan trọng là lần theo dấu vết của thông tin trọng tâm nhất mà bạn tìm thấy. Luôn luôn tìm kiếm những cuộc thăm dò trọng tâm. Ngoại lệ duy nhất là nếu bạn có một công nghệ độc quyền và bạn cần một nhân viên kỹ thuật trong số những người giỏi nhất thế giới. Nếu tương lai của công ty cần có một trong những người giỏi nhất trong đội ngũ của mình, bạn có thể tham khảo mức lương ở cấp quốc gia.

Sau khi đã có những con số thống kê trong tay, hãy so sánh chúng với những gì bạn đang trả cho nhân viên. Nếu bạn trả trong khoảng này, bạn đang đúng. Bạn không cần phải đưa ra một con số ở hàng đầu, đặc biệt nếu bạn không tin là bạn có thể duy trì được nó.

“Trả lương có tính cạnh tranh giống như một chiếc vé để tham gia vào trò chơi,” Fred Lange, chủ tịch HR Architect, công ty tư vấn nguồn nhân lực đặt tại San Anselmo, Calif cho hay. “Nếu bạn ở trong vòng 20% của những gì mà thị trường trả, bạn đang trả một mức lương có tính cạnh tranh. Nếu không, bạn cần xem lại cấu trúc tiền lương của mình”.

3. Tăng mức lương cơ bản

Những phương pháp khen thưởng khác như khích lệ, phần thưởng và phân chia lợi nhuận cũng có thể được sử dụng để lôi kéo và giữ chân nhân viên. Những chương trình này có thể đặc biệt quan trọng đối với các công ty nhỏ-nơi không thể trả mức lương ở hàng cao nhất. Và bạn cần có chìa khoá để sử dụng chúng một cách hiệu quả. Phần thưởng và khích lệ có thể được trả vào cùng thời điểm hàng năm, bất chấp nhân viên có xứng đáng hay không có thể biến thành sự trông chờ nhiều hơn là sự thưởng công. Theo nghĩa này, chúng trở thành một phần thưởng cơ bản nhiều hơn là tính khích lệ. “Lương cơ bản là công cụ dễ nhất, và tất cả mọi người đều hiểu điều đó nhất. Vấn đề là một khi bạn tăng lương cơ bản của một người, về cơ bản bạn có 2 ngày tác động. Ngày mà bạn trả lương cho nhân viên và ngày mà lương vào tài khoản của nhân viên”, Daniel Moynihan, một nhà tư vấn tại Compensation Resources in Upper Saddle River, N.J cho biết.

Điều này có nghĩa bạn cần chắc chắn rằng khoản thưởng thêm phải được trả đúng người xứng đáng. Giữ bảng công việc của nhân viên mà với nó bạn có thể đánh giá năng lực của họ. Hệ thống này sẽ làm cho việc tính lương trở nên rất rõ ràng đối với bạn và cả nhân viên: họ đã làm được bao nhiêu cho công ty thì được hưởng đúng như thế.

4. Đừng bỏ sót những khoản thưởng phi tài chính

Có nhiều cách khác nhau để khen thưởng một nhân viên mà không cần phải trả tiền. Những công ty nhỏ có thể trao cho nhân viên trách nhiệm cao hơn và thăng tiến nhanh hơn. Đối với một số nhân viên, sự gia tăng trách nhiệm có thể cũng giá trị như tăng lương vậy.

Trong những công ty nhỏ, việc tham gia vào những quyết định chiến lược thường đơn giản hơn vì tất cả mọi việc, trong nhiều trường hợp chỉ diễn ra trong một căn phòng. Quyết định quan trọng được đưa ra với sự tham gia của mọi người. Và điều đó là có giá trị, đặc biệt đối với người mới vào bởi đó là điều chứng minh họ được công ty coi trọng.

Một khía cạnh khác để tạo ra lợi thế là sự linh động. Không chỉ nhân viên có thể thăng chức nhanh trong một công ty nhỏ mà họ còn có thể tìm thấy sự cân bằng tốt hơn giữa công việc và cuộc sống bằng cách tạo cho họ điều kiện làm việc tốt nhất, phù hợp tối đa đối với từng nhân viên.

Bạn phải trả một mức lương xứng đáng, bạn có thể biến công ty mình thành một nơi lý tưởng để làm việc bằng cách đảm bảo rằng những cách khen thưởng là theo hướng tích cực, công bằng đối với mọi nhân viên.

Quantri.Vn

Báo cáo mới nhất của Fierce về cảm nhận về đi du lịch với công ty của người lao động

Bạn từng bao giờ có cảm giác quá tải bởi các công việc chồng chất phát sinh sau kỳ nghỉ của công ty? Bạn có bao giờ luôn phải check mail trong các kỳ nghỉ của mình? Bạn không hề đơn độc.

Tổ chức Fierce Inc khảo sát trên 1000 nhân viên văn phòng và kết quả cho thấy 58% cho rằng họ được giải phóng khỏi stress sau các kỳ nghỉ, nhưng đến 27% cảm thấy áp lực hơn trong suốt các kỳ nghỉ và sau kỳ nghỉ.

Điều này thể hiện rằng, việc hoàn toàn nghỉ ngơi trong thời đại ngày nay là điều xa xỉ. Nghiên cứu cũng cho thấy có đến 41.6% người được khảo sát cho rằng họ phải làm các việc "gắn kết" với văn phòng làm việc ít nhất 1 lần trong thời gian đi du lịch, và có đến 6.5% liên tục phải kiểm tra công việc tại công ty trong thời gian lẽ ra phải nghỉ ngơi thư giãn của mình. Chỉ có 25.8% không làm gì liên quan đến công việc trong thời gian du lịch.


Dù là như vậy, nhưng những người được phỏng vấn lại cho rằng đi du lịch với công ty là "rất quan trọng" trong tiêu chí thỏa mãn công việc và đem lại hạnh phúc cho người lao động. Và có một kết quả khá thú vị là có đến 83.4% các ông chủ không hề thảo luận hoặc giải thích chính sách về du lịch cho người lao động, điều mà nhiều người lao động mong muốn được biết đến.

Như vậy, việc tổ chức du lịch cho nhân viên công ty là điều mà các nhân viên luôn quan tâm. Việc có nhiều nhân viên luôn phải quan tâm công việc khi đi du lịch cũng là tín hiệu đáng mừng chứng tỏ tinh thần "quan tâm đến công việc" của người lao động ngày càng nhiều. Cùng với sự phát triển của Internet và công nghệ thông tin, việc vừa đi chơi vừa làm việc là điều hoàn toàn có thể xảy ra. Bên cạnh đó, các công ty cần nhận thức rằng việc tổ chức du lịch cho nhân viên mình là điều mà các nhân viên luôn mong muốn và là yếu tố đánh giá sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.

Dũng Nguyễn - QuantriNhansu.Com.Vn

Thứ Bảy, 14 tháng 3, 2015

Các nguồn tuyển mộ nhân viên

Nguồn cung cấp ứng viên từ bên ngoài

Các nhà   quản trị nguồn nhân lực   có thể tuyển người ở thị trường bên trong tổ chức hoặc thị trường nhân lực bên ngoài. Quyết định   tìm kiếm   ở thị trường nào phụ thuộc vào các yếu tố sau:

1.Chính sách cán bộ của tổ chức

2.Nhu cầu và khả năng tuyển chọn từ nguồn bên trong

3.Hạn chế về thời gian

4.Hạn chế về chi phí

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến khả năng thu hút ứng viên từ nguồn bên ngoài:

+ Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài:

1.Các điều kiện của thị trường nhân công ( tình hình cung cầu nhân công )

Các điều kiện của thị trường nhân công cho một công việc cụ thể có thể được đánh giá bởi tỷ lệ thất nghiệp của những người làm nghề đó. Khi mà tỷ lệ thất nghiệp cao (nghĩa là cung lớn hơn cầu), thị trường nhân công được coi là "thừa” và như vậy việc   tuyển dụng   sẽ tương đối dễ. Ngược lại, khi tỷ lệ thất nghiệp thấp (nghĩa là cầu lớn hơn cung), thị trường nhân công được coi là " thiếu” và việc   tuyển dụng   sẽ khó khăn hơn .

2.Luật lao động của nhà nước

3.Luật của các tổ chức công đoàn

4.Hoạt động của các đối thủ cạnh tranh

+ Các yếu tố ảnh hưởng thuộc về môi trường bên trong tổ chức:

1.Bản sắc và giá trị của tổ chức

Quan điểm của các nhà quản lý về   nhân sự   sẽ ảnh hưởng tới khả năng thu hút nguồn nhân sự.

Nếu các nhà quản lý coi nhân công như một "chi phí”, họ sẽ thường tìm kiếm nhân công ở thị trường bên ngoài. Nếu các nhà quản lý coi nhân viên như "tài sản” thì việc   đào tạo   và phát triển có thể sẽ được thực hiện. Và vì vậy các nhà quản lý có khả năng tìm người cả ở thị trường bên trong lẫn bên ngoài.

Các giá trị tổ chức có thể ảnh hưởng đến khả năng thu hút nguồn thừ bên ngoài, như: hình ảnh, tên tuổi của công ty …

2.Các chính sách nhân lực của tổ chức có liên quan tới :

·Chính sách tiền   lương   , tiền thưởng

·Điều kiện lao động

·Cơ hội thăng tiến và đào tạo , phát triển nghề nghiệp

·Tính chất ổn định của công việc , nghành nghề , tính hấp dẫn của lĩnh vực sản xuất - kinh doanh

·Địa điểm làm việc

·Môi trường làm việc

·Sư hấp dẫn của công việc ( thị trường nhân lực ưa thích )

Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài rất đa dạng. Sau đây ta nghiên cứu một số nguồn ứng viên từ bên ngoài:

1) Nguồn từ bạn bè, người thân của nhân viên:

Một thực tế là văn hóa Việt nam và văn hóa Trung hoa thường ưu tiên cho việc tuyển dụng những người thân trong gia đình (đặc biệt ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp trong khu vực kinh tế tư nhân), mở rộng hơn là những người quen biết hay đồng hương.

Đánh giá nguồn này các nhà tuyển dụng cho rằng: nguồn này thường có chất lượng cao và nhân viên dễ hòa mình vào tập thể nên thực hiện công việc sẽ có hiệu quả hơn. Tuyển dụng nguồn này hiệu qua, không đắt tiền và khá nhanh . Tỉ lệ giữ được chỗ làm việc lâu dài ở những người được chọn lựa theo phương pháp này khá cao. Một số công ty thực hiện chính sách trả thù lao cho người giới thiệu, tìm kiếm những người làm việc cho công ty.

Hạn chế: tuyển dụng nguồn này rất dễ dẫn đến sự thiên vị hoặc ác cảm trong nhân viên một khi bạn bè người thân của họ bị từ chối.

Trong khu vực kinh tế tư nhân ở Việt nam, đặc bịệt là các doanh nghiệp có quy mô nhỏ hình thức tuyển dụng này luôn được ưu tiên. Bởi vì điều này có thể tạo ra những niềm tin nhất định, đồng thời tạo ra tính đồng nhất của môi trường văn hóa. Tuy nhiên tuyển dụng như vậy sẽ tạo ra những rắc rối trong giải quyết các mối quan hệ lao động.

Trong một môi trường đa văn hóa đầy thay đổi với ưu tiên hàng đầu cho việc thực hiện tốt công việc thì tuyển dụng từ nguồn này sẽ là hạn chế lớn.

2) Nguồn từ nhân viên cũ của công ty

Có thể có những nhân viên trước đây đã từng làm việc cho công ty nhưng đã rời bỏ công ty vì những lý do khác nhau. Nay họ xin quay trở về làm việc cho công ty.

Đánh giá về nguồn này quan điểm Á đông thường rất dị ứng, vì họ cho rằng đó là những kẻ "đứng núi này trông núi nọ”. Song ở các nước phát triển người ta khám phá ra rằng những nhân viên này khi quay trở lại làm việc họ sẽ làm việc tốt hơn. Chắc chắn một tâm lý muốn chuộc lại những sai lầm sẽ thúc đẩy họ đến hiệu quả làm việc cao hơn.

Nhưng nếu ta nhận lại một cách dễ dàng các viên chức này, sẽ làm cho mọi người có ý tưởng rằng họ có thể ra đi bất kể lúc nào mà không sợ bị mất gì. Điều này sẽ dẫn đến phá vỡ hệ thống kỷ luật của tổ chức.

Các nhà quản trị về con người cần phải phân tích kỹ lý do ra đi, lý do quay trở về của nhân viên để quyết định có nên nhận lại không. Và tất nhiên cần có giá để trả hoặc một mức lương thấp hơn hay một cơ hội thăng tiến khó khăn hơn.

3) Nguồn ứng viên do quảng cáo

Quảng cáo trên báo là hình thức phổ biến nhất của việc tuyển dụng người thông qua quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Các quảng cáo trên báo chí chỉ rõ cơ quan tìm người, mô tả công việc, những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc và cách thức đăng ký tuyển dụng. Việc quảng cáo trên báo có thể áp dụng cho mọi thị trường nhân lực, phụ thuộc vào loại báo đăng lời quảng cáo.

Quảng cáo thông qua các hình thức thông tin đại chúng khác (ví dụ như radio, tivi , bảng quảng cáo) thường ít được tiến hành, trước hết vì giá thành của những loại quảng cáo này thường được coi là cao hơn hiệu quả .

Hạn chế:

-Nếu quảng cáo thường xuyên sẽ rất tốn kém.

-Có thể sẽ gây ra những phản ứng tâm lý xấu trong nhân viên.

4) Thu hút tuyển dụng từ các sự kiện đặc biệt

Các tổ chức có thể tuyển người làm việc một cách công khai thông qua những sự kiện đặc biệt như thông qua "hội chợ nghề nghiệp”.

Hình thức thu hút này phù hợp với thị trường nhân lực tại chỗ hoặc thị trường khu vực.

5) Nguồn từ các trường Đại học và Cao đẳng

Tổ chức có thể tuyển người từ các trường đại học và cao đẳng qua các sự kiện đặc biệt (ví dụ ngày hội nghề nghiệp), sách báo hoặc các cuộc thăm viếng trường. Các tổ chức có thể mong muốn phát triển và duy trì mối quan hệ lâu dài với trường để tối đa hóa khả năng lôi kéo sinh viên sẽ dự tuyển trong tương lai. Tài trợ học bổng toàn phần hay một phần cho sinh viên là chính sách thu hút nguồn sinh viên giỏi và quảng cáo hình ảnh của công ty.

Nguồn ứng viên từ các trường đại học luôn được coi là nguồn quan trọng nhất đối với hầu hết các công ty trên thế giới. Bởi các ưu điểm sau:

-Ứng viên được đào tạo có bài bản hơn, nghĩa là có nhiều khả năng nhận được những nhân viên có chất lượng cao.

-Sinh viên mới rời ghế nhà trường nên còn giữ được thói quen học tập.

-Nhân viên tuyển từ nguồn này dễ đào tạo để phù hợp với môi trường văn hóa của công ty.

Hạn chế:

-Đầu tư cho nguồn này rất tốn kém.

-Đôi khi có những người tuyển dụng từ nguồn này vẫn không đạt được như mong đợi.

6) Tuyển dụng nhân viên từ các đối thủ cạnh tranh

Tuyển dụng từ nguồn này được coi là có hiệu quả nhất. Công ty không phải bỏ chi phí đào tạo và nhân viên có sẵn tay nghề nên thực hiện công việc có hiệu quả ngay mà không phải qua giai đoạn tập sự. Không những thế, việc tuyển dụng từ nguồn này còn có thể làm suy yếu đối thủ cạnh tranh.

Tất nhiên tuyển dụng từ nguồn này phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: khả năng tài chính, chính sách lôi kéo những người tài năng của công ty. Chính sách tuyển dụng từ nguồn này đôi khi vấp phải sự chống đối của những người theo tư tưởng truyền thống Á đông. Họ cho rằng chính sách này như một sự ăn cướp công sức của người khác. Vì vậy những công ty có mối quan hệ gắn bó ở Việt nam hầu như không thực hiện chính sách này.

Khi thực hiện hình thức tuyển dụng này các công ty thường thực hiện thông qua các tổ chức "săn đầu người”. Cách này giúp công ty tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh.

7) Nguồn tuyển dụng từ các Trung tâm giới thiệu việc làm

Đây là nguồn cung cấp nhân lực có sẵn, có thể giúp công ty giảm bớt thời gian tuyển dụng .

Tuy nhiên chất lượng tuyển dụng từ nguồn này có thể không cao. Do các trung tâm này sẵn sàng đưa ra những người không đạt yêu cầu hoặc người mà họ có cảm tình. Bởi họ là cơ quan dịch vụ với mong muốn giới thiệu được nhiều người và hơn nữa họ không chịu trách nhiệm cuối cùng về các hoạt động của người mà họ giới thiệu.

Có thể chỉ nên dử dụng hình thức này khi:

-Tổ chức không có bộ phận   quản trị nhân sự   riêng.

-Khi công ty cần tuyển gấp số lao động có tính chất tạm thời.

-Khi cần thu hút số lao động đang làm việc ở các công ty là đối thủ cạnh tranh.

Ngày nay cùng với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin đã xuất hiện nguồn cung cấp nhân lực trên mạng. Đây là nguồn cung cấp đa dạng mang tính toàn cầu. Nguồn này, trong tương lai có thể làm phá vỡ những cách thu hút truyền thống.

Tóm lại nguồn từ bên ngoài có ưu điểm là phong phú, đa dạng cho phép ta có nhiều khả năng để tìm kiếm được người phù hợp cho công việc. Và lựa chọn từ nguồn này cũng khách quan hơn. Tuy nhiên thực hiện thu hút từ nguồn này sẽ phức tạp hơn, tốn kém hơn và đặc biệt sẽ rất khó đánh giá sự gắn bó trung thành của họ với tổ chức.

Như vậy chúng ta hiểu rằng mục tiêu chung của thu hút nguồn nhân sự là thu hút những hồ sơ ứng viên tốt nhất. Do đó một khi gặp những khó khăn trong thu hút nguồn nhân sự các nhà quản trị nguồn nhân lực cần chú ý các khía cạnh khác nhau làm cản trở những nỗ lực tìm kiếm nguồn nhân lực. Vì vậy các vấn đề cần xem xét đó là:

- Khi việc tuyển dụng người cho một công việc cụ thể nào đó chỉ lôi kéo được một số ít những người đăng ký dự tuyển, thì công việc cần phải được thiết kế lại để có thể có nhiều người đăng ký muốn làm công việc đó hơn.

- Các yếu tố có hại cho sức khỏe và an toàn lao động trong công việc đó sẽ ảnh hưởng đến khả năng thu hút nhân sự.

- Thành công của quá trình tuyển mộ sẽ bị tác động bởi các cơ hội đào tạo, phát triển và thù lao của tổ chức. Phát triển những cơ hội này cho ứng viên sẽ bảo đảm hơn cho những thành công trong việc thu hút nguồn nhân lực kể cả nguồn nhân lực chất lượng cao.

P5media.Vn

Các bước xây dựng chương trình   đào tạo

(HR) Sau đây là các bước của một chương trình đào tạo

1. Xác định nhu cầu

* Người đó hoàn toàn mới với một nhiệm vụ nào đó mới được giao và chưa biết phải thực hiện như thế nào.

* Sản phẩm của anh ta được xếp vào loại thứ cấp.

* Đã được nhắc nhở và hướng dẫn nhưng không có khả quan.

* Đang làm việc sai phương pháp.

* Đang cảm thấy không thoải mái với công việc.

* Nhiều người rất ngại vì sợ học một cái gì đó mà mình chưa có khái niệm cho dù họ biết rằng là tốt hơn nếu được học.

* Khối lượng học tập quá nhiều, quá cao với người học.

* Sự lo ngại ví mất uy tín với đồng nghiệp khi mình bị huấn luyện và có ý thức tự vệ.

2. Lên chương trình chi tiết

* Người huấn luyện có khả năng tiếp thu và tiến bộ không?

* Họ có nhiệt tình không?

* Công việc mà bạn dự định tập huấn có chính xác như những gì bạn dạy không?

* Bạn có cho rằng, bạn làm tốt việc này không?

3. Theo dõi và đánh giá

* Theo dõi và đánh giá tiến trình và kết quả việc tiếp thu của học viên một các thường xuyên, tìm hiểu xem họ có gặp khó khăn gì không?

* Dùng kỹ năng đặt câu hỏi và kỹ năng lắng nghe.

* Hãy động viên ý kiến có giá trị.

* Hãy tìm hiểu xem người học có sử dụng điều đã học vào công việc không?

* Xem, hỏi và lắng nghe.

* Hãy động viên họ tự giải quyết những vướng mắc và hướng tới sự độc lập trong công việc.

* Hãy ghi nhận nếu người học thực hành tốt.

* Cần tìm hiểu xem nhân viên còn cần gì nữa không?

* Thảo luận sự phát triển của anh ta trong tương lai.

* Nếu sau quá trình tập huấn mà người công nhân không có cải thiện, hãy chuyển anh ta đến những nơi phù hợp với yêu cầu về kỹ năng phù hợp với anh ta.

* Lý do năng lực của anh ta có hạn.

* Thảo luận với bộ phận   nhân sự   ý kiến của bạn.

Quantri.Vn

Các yếu tố môi trường chính yếu ảnh hưởng công tác Quản trị Doanh nghiệp

“Điểm yếu của lực lượng quản lý Việt Nam đó là tư duy chiến lược, hệ thống sáng tạo. Điểm yếu thứ hai giữa nhân lực Việt Nam và nước ngoài đó là tính tập trung và chuyên môn hóa thấp. Nhân lực Việt Nam có thể xử lý nhiều tác nghiệp khác nhau nhưng khi cần chuyên môn sâu thì không đáp ứng được.” Thích ứng là năng lực quan trọng nhất của các cấp lãnh đạo và quản lý.

1. Xu hướng sáp nhập Doanh nghiệp

 Sáp nhập Doanh nghiệp sẽ trở nên phổ biến hơn trong thời gian tới. Các cấp quản lý cần tập trung nâng cao tư duy chiến lược, hệ thống và nâng cao năng lực thay vì tập trung những yếu tố ngắn hạn. Hay nói cách khác, ,muốn tồn tại trong xu hướng sáp nhập Doanh nghiệp, các quản lý cấp cao cần phải tạo ra các hoạt động và chương trình có giá trị gia tăng cao và cộng hưởng với chiến lược kinh doanh của công ty.

2. Xu hướng tập trung vào các ngành kinh doanh chính

 Các công ty trong thời gian tới sẽ cắt giảm, thu gọn và tập trung vào các ngành kinh doanh chính. Cấp quản lý cấp cao cần tập trung vào các năng lực cốt lõi có liên quan chặt chẽ tới hoạt động kinh doanh chính chủa công ty và tập đoàn.

3. Chi phí tài nguyên tăng cao

 Các Doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian gần đây phải đối diện với chi phí đầu vào ngày càng gia tăng. Chi phí tài nguyên gia tăng sẽ hạn chế tài nguyên cấp quản lý sử dụng như số lượng nhân viên, ngân quỹ sử dụng trong năm. Các cấp quản lý trong thời gian tới cần chú ý các giải pháp quản lý như tối ưu hóa qui trình, cơ cấu tổ chức nhằm tăng tính hiệu năng của vận hành đồng thời chú ý các giải pháp nâng cao năng suất của cán bộ công nhân viên thông qua đào tạo , gắn kết nhân viên, tinh thần làm việc nhóm…

 4. Xu hướng chuyển đổi mô hình kinh doanh

 Các Doanh nghiệp Việt Nam thường xây dựng mô hình kinh doanh bằng cách cạnh tranh về giá rẻ. Trong những năm tới, mô hình kinh doanh giá rẻ sẽ không còn hiệu quả do yếu tố chi phí tài nguyên tăng quá cao. Mô hình kinh doanh tốt đảm bảo lợi nhuận công ty bền vững và tăng theo thời gian.Để tăng lợi nhuận chỉ có hai phương pháp:
- Nhằm giảm chi phí như các công ty Việt Nam thực hiện
- Nhằm tăng doanh thu thông qua các sản phẩm sáng tạo và khác biệt đồng thời kèm theo cải tiến năng suất làm việc.
Cấp quản lý trong những năm tới cần suy nghĩ sáng tạo và khác biệt, áp dụng chiến lược nhằm chuyển đổi mô hình kinh doanh phù hợp với áp lực môi trường bên ngoài.

5. Hợp tác với các đối tác và công ty cạnh tranh

 Đứng trước áp lực chuyển đổi mô hình kinh doanh và chi phí tài nguyên tăng, các cấp quản lý cần hướng tới việc kết hợp và cộng hưởng với các đối tác trong công tác vận hành tại công ty. Các cấp quản lý cần phải tìm kiếm các cơ hội và phạm vi hợp tác để giải quyết bài toán áp lực ngắn hạn nhưng không ảnh hưởng tới các chiến lược dài hạn của công ty.

6. Cạnh tranh giữa lao động Việt Nam và lao động Việt Nam và nước ngoài

 Các cấp quản lý Việt Nam cần nhận thức rõ trong việc nâng cấp kỹ năng quản lý và chuyên môn để không bị cạnh tranh ngay trên sân nhà. Điểm yếu của lực lượng quản lý Việt Nam đó là tư duy chiến lược, hệ thống, sáng tạo. Điểm yếu thứ hai giữa nhân lực Việt Nam và nước ngoài đó là tính tập trung và chuyên môn hóa thấp. Nhân lực Việt Nam có thể xử lý nhiều tác nghiệp khác nhau nhưng khi cần chuyên môn sâu thì không đáp ứng được.

7. Logo- Stay in local and compete in Global ( Trú ẩn tại địa phương nhưng bị ép cạnh tranh trên thị trường quốc tế)

 Khái niệm Logo được tác giả bài viết đưa ra nhằm phản ánh thực tại bị ép buộc cạnh tranh toàn cầu hóa ngay trên sân nhà. Logo là kết quả tất yếu của việc toàn cầu hóa và thế giới phẳng. Cấp Quản lý Việt Nam cần thấu hiểu rõ các tiêu chuẩn hoàn thành công việc cần được nâng tới tầm khu vực và quốc tế một cách nhanh nhất có thể được.

 8. Thị trường không sử dụng tiếng Anh

 Anh văn đã trở thành ngôn ngữ toàn cầu kinh doanh. Điều đó không có nghĩa là tiếng Anh là thống trị. Có ba thị trường phi Anh văn rất quan trọng các Doanh nghiệp Việt Nam cần hướng tới đó là thị trường tiếng Trung, tiếng Tây Ban Nha và tiếng Nga. Sử dụng thành thạo một trong ba thứ tiếng nói trên sẽ tạo những lợi thế cạnh tranh đáng kể cho cấp quản lý Việt Nam.

9. Kiến tạo nhân lực thay vì mua nhân lực

 Nguồn nhân lực trở nên linh hoạt và khó tìm kiếm nhân tài hơn. Các cấp quản lý cần hướng tới việc tự phát triển nguồn nhân lực thay vì tuyển dụng và mua về. Các hoạt động nhân sự cần hướng tới việc tuyển dụng lao động trẻ, đào tạo các nhân viên có tiềm năng cao thông qua phát triển tài năng, xây dựng đội ngũ kế cận song song xây dựng chính sách giữ người trên thị trường lao động. Thông qua nguồn nhân lực được đầu tư và đào tạo, Doanh nghiệp sẽ nhận được giá trị gia tăng nhiều hơn thông qua cải thiện chất lượng và năng suất.

10. Cá nhân cạnh tranh theo mạng lưới

 Tri thức và thông tin được phát triển với cấp số nhân. Ngày hôm nay, xử lý toàn bộ thông tin và tri thức liên quan tới một ngành hẹp chắc chắn sẽ vượt quá năng lực xử lý của bộ não cá nhân,
Câu hỏi” Có làm được hay không” đã thuộc về quá khứ. Câu hỏi ngafyu hôm nay “ Anh làm điều này trong bao nhiêu lâu” là câu hỏi CEO truyền tải tới cấp quản lý. Tốc độ là yếu tố quyết định thành công trong thế giới phẳng khi mọi người luôn luôn biết cách tìm ra câu trả lời cho các vấn đề

 10 yếu tố tác động trên là những lực thay đổi toàn bộ tư duy, suy nghĩ và hành động của cấp quản lý Việt Nam. Các mục tiêu như sáng tạo, chiến lược, hệ thống bền vững, thay đổi, cộng hưởng, mạng lưới, hướng tới năng suất, thay đổi mô hình kinh doanh là những mục tiêu quan trọng cấp quản lý Việt Nam cần hướng tới.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
ThS. Vũ Tuấn Anh – Giám đốc điều hành Viện Quản lý Việt Nam

Bản mô tả công việc nền tảng của các chức năng Quản trị   nhân sự   hiện đại

Đã có bài viết đề cập đến một ứng dụng của Khung năng lực (KNL) trong công tác phỏng vấn   tuyển dụng   . Tuy nhiên công tác   tuyển dụng   nhân sự không hoàn toàn chỉ dựa vào KNL mà còn phụ thuộc vào Bản mô tả công việc (Bản MTCV) cho vị trí cần tuyển trong tổ chức. Có thể nói ngay từ lúc đăng tuyển vị trí khuyết trên các phương tiện thông tin đại chúng, Bản MTCV đã giúp nhà tuyển dụng giảm thiểu thời gian sàng lọc hồ sơ ứng viên ngay từ đầu bằng việc ứng viên “tự xem xét” điều kiện phù hợp và khả năng đáp ứng của mình đối với vị trí đăng tuyển để có thể quyết định nộp đơn xin việc hay không.

   Tuy nhiên tại Việt Nam, Bản MTCV vẫn chưa được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức. Thực tế có nhiều lý do cho sự chậm trễ tiến hành công việc này. Trong đó nổi bật nhất là sự khó khăn khi phải tiến hành xây dựng từ ngọn trước khi có đủ cơ sở nền móng của phần gốc. Đó là cách làm chắp vá vụn vặt.
(1) Bản mô tả công việc mang đến lợi ích gì cho tổ chức?
   + Hoạch định nguồn nhân lực:
Việc sử dụng các thông tin trong quá trình phân tích công việc có thể giúp tổ chức xác định dược nguồn cung và cầu của nguồn nhân lực.
   + Kế hoạch kế cận:
Bằng việc so sánh mức độ chệch về trách nhiệm và năng lực giữa một vị trí công việc và vị trí kế cận, Bản mô tả công việc giúp xác định lộ trình phát triển đội ngũ kế cận cho tổ chức.
   + Tuyển dụng:
Bản mô tả công việc là cơ sở để xác định ngay từ đầu các yêu cầu tuyển chọn ứng viên đáp ứng yêu cầu của vị trí khuyết.
   +   Đào tạo   vào phát triển:
Thông tin chi tiết về các yêu cầu năng lực (kiến thức, kỹ năng, thái độ) trên Bản mô tả công việc chính là cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên.
   +   Lương   và phúc lợi:
Mỗi Bản mô tả công việc cũng có thể được đánh giá và quy ra điểm số. Điểm số của từng Bản mô tả công việc cũng có thể làm cơ sở để tính lương và phúc lợi cho vị trí công việc đó.
   + Đánh giá hiệu quả làm việc:
Bản đánh giá hiệu quả làm việc luôn dựa vào mục tiêu cá nhân trong kỳ cùng với trách nhiệm trên Bản mô tả công việc của người nhân viên đảm nhận vị trí đó.
   + Ngoài các lợi ích phục vụ cho các 6 chức năng chính của   quản trị nguồn nhân lực   như trên, Bản mô tả công việc cũng giúp tổ chức xác định các thông tin liên quan đến tình trạng an toàn và sức khỏe cho từng vị trí công việc để có những biện pháp ngăn ngừa nhằm giảm thiểu rủi ro trong lao động cho nhân viên. Bản mô tả công việc cũng hỗ trợ rất nhiều cho việc thực hành luật lao động trong DN. Chính các Bản mô tả công việc cũng góp phần vào việc xây dựng các quy trình, chính sách để định hướng các hoạt động mang tính khách quan liên quan đến con người như đề bạt, thuyên chuyển, bãi nhiệm...
(2) Nội dung Bản mô tả công việc gồm có những yếu tố nào?
   - Chức danh vị trí công việc.
   - Bộ phận của vị trí công việc.
   - Mục đích vị trí công việc (lý do tồn tại)
   - Cấp báo cáo trên và dưới.
   - Mối quan hệ trong và ngoài tổ chức.
   - Trách nhiệm, tác vụ.
   - Yêu cầu về bằng cấp, năng lực, kinh nghiệm.
(3) Khi nào tổ chức cần phải xây dựng điều chỉnh Bản mô tả công việc?
   - Có sự sắp xếp cơ cấu lại tổ chức
   - Có sự xuất hiện công việc mới, phương pháp mới, công nghệ mới.
   - Có sự thay đổi về công việc, về phương pháp, về công nghệ.
   - Có sự gia tăng các khiếu nại về nội dung công việc, điều kiện làm việc.
   - Có sự bất đồng ý kiến giữa cấp trên và cấp dưới về sự hoàn thành công việc.
   - Có sự thay thế những nhân sự đã phục vụ tại một vị trí lâu năm, do đó phải điều chỉnh lại công việc khi các nhân sự này thực hiện nhiều hay ít hơn vị trí hiện tại.

(4) Quy trình cơ bản trong xây dựng Bản mô tả công việc:
   Ngoài ra, chuyên gia Quản trị nguồn nhân lực William J Rothwell giới thiệu về mức độ khối lượng đầu tư cho việc phân tích vị trí công việc bằng một kim tự tháp ngược DACUM như hình minh họa, theo đó:
   + Mức 1: Chức danh vị trí công việc (JD Name)
   + Mức 2: Lý do tồn tại của vị trí công việc (JD Reason)
   + Mức 3: Các vị trí có liên quan trong cấu trúc tổ chức (Table of organisation)
   + Mức 4: Nghĩa vụ, bổn phận của vị trí công việc (Duties)
   + Mức 5: Các trách nhiệm chính (Tasks)
   + Mức 6: Hội đồng phê duyệt đánh giá (Management review panel)
   + Mức 7: Các nhiệm vụ chi tiết của vị trí công việc (Sub Tasks)
(5) Các phương pháp thu thập thông tin liên quan đến vị trí công việc:
a/ Quan sát.
   + Ưu điểm: Chỉ thích hợp khi công việc đã chuẩn hóa theo dây chuyền, công nghệ hay các công việc được lặp đi lặp lại; đặc biệt với các công việc tay chân hay vận hành máy móc.
   + Khuyết điểm: Khi các công nhân biết mình bị theo dõi, họ có thể sẽ là việc với nhịp độ, cách thức và năng suất khác với lúc bình thường.
B/ Phỏng vấn vị trí công việc và trưởng bộ phận.
   + Ưu điểm: Rất hiệu quả khi xác định giá trị công việc hay nhu cầu đào tạo cho người giữ vị trí.
   + Khuyết điểm: Tốn nhiều thời gian công sức để sắp xếp gặp gỡ phỏng vấn người giữ vị trí hay trưởng bộ phận. Có thể nhận được những thông tin sai lệch do người phỏng vấn tự đánh giá cao.
C/ Bảng câu hỏi mẫu để phân tích công việc.
   + Ưu điểm: Được áp dụng rộng rãi cho tất cả các vị trí cùng một lúc nên tiết kiệm thời gian.
   + Khuyết điểm: Có thể bị hiểu sai câu hỏi do tâm lý e dè lo ngại cung cấp thông tin sơ hở của mình cho Ban Nhân sự.
D/ Bảng ghi chép các công việc đã thực hiện trong ngày.
   + Ưu điểm: Bảng ghi chép này nhằm giúp cho người giữ vị trí kiểm soát được việc sử dụng thời gian thực sự đối với từng công việc. Bảng ghi chép có thể đơn giản chỉ là một lịch bố trí tiến độ làm việc được soạn bởi phần mềm Microsoft Project.
   + Khuyết điểm: Chỉ dành riêng cho các vị trí không thể quan sát được như cấp quản lý, chuyên gia hoặc các công việc được thực hiện ngoài giờ, ngoài văn phòng, không thường xuyên.

   Các chuyên gia Quản trị nguồn nhân lực khuyến cáo việc kết hợp các phương pháp trên sẽ đem lại hiệu quả hơn khi chỉ sử dụng một phương pháp đơn lẻ. Các phương pháp sẽ bổ sung lẫn nhau để hình thành các thông tin chính xác và đầy đủ nhất cho một vị trí công việc đặc biệt trong cách tiến hành xây dựng Bản MTCV từ ngọn trước.
Bước 2: - Xác định chức năng nhiệm vụ của bộ phận
Bước 4: - Thu thập các thông tin liên quan đến vị trí công việc
Bước 1: - Tìm hiểu cơ cấu tổ chức của DN
Bước 3: - Xác định các nhiệm vụ của vị trí công việc
Bước 5: - Tổng hợp thông tin để tạo lập Bản mô tả công việc
Bước 6: - Phê duyệt, ban hành áp dụng chính thức

Nguồn: Ngân hàng MHB

Thứ Sáu, 13 tháng 3, 2015

Kĩ thuật xây dựng hệ thống đánh giá năng lực theo 3p

Một trong các phương pháp trả   lương   mà được rất nhiều các anh chị hiện nay đang bàn luận và quan tâm đó là phương pháp trả lương theo 3p.
Trong đó các yếu tố chính được dùng trong phương pháp trả lương theo 3P được dùng:


   1. Position – Thông qua đánh giá giá trị công việc (job evaluation)
   2. Person – Thông qua đánh giá nhân viên (Person evaluation)
   3. Performance – Thông qua đánh giá hiệu quả hoàn thành công việc

   Vậy làm thế nào để xác định được 3P trên?

   “P” thứ nhất chính là việc xác định giá trị (chấm điểm chức danh) công việc. Để làm được việc này đòi hỏi những người làm   nhân sự   cần có kỹ thuật xây dựng, và công cụ đi kèm như hệ thống bảng hỏi chấm điểm chức danh, hệ thống thang chấm điểm, tháng bậc Lương tham khảo, kinh nghiệm xây dựng thang bảng lương…….Mà gần như không có trường lớp nào   đào tạo   bài bản, cung cấp cho chũng ta các hệ thống mẫu biểu trên để tiến hành xây dựng

   Phương pháp xác định “P thứ hai”
   Ta đã biết muốn trả lương phù hợp cho nhân viên thì ta phải biết được nhân viên đó có khả năng gì, đâu là điểm yếu. Từ đó không những có căn cứ để trả Lương một cách hợp lý mà còn là căn cứ để đào tạo phát triển nhân viên
   Để đánh giá năng lưc nhân viên thì các bước triển khai ra sao?

   Bước 1: Điều tra và khảo sát thực trạng hệ thống và phân tích xu hướng phát triển thực trang của Doanh nghiệp
   Đây là bước rất quan trọng nó cho phép ta rà soát kiểm tra được thực trạng của công ty, cảm nhận của cán bộ nhân viên. Đồng thời cho phép ta định hình hiệu quả hệ thống làm căn cứ cho việc xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh gái năng lực nhân viên.

Để thực hiện bước này cần phải chuẩn bị:
   - Các công cụ điều tra như Bảng hỏi khảo sát, bảng hỏi phỏng vấn
   - Kế hoahcj triển khai công việc
   - Sự hỗ trợ của ban lãnh đạo

Bước 2: Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên, các mẫu biểu đánh giá đi kèm:

   - Xác định tiêu chí đánh giá năng lực
   - Định nghĩa và mô tả chi tiết các Tiêu chí năng lực
   2.1 Xác định tiêu chí đánh giá năng lực
   a. Thông thường một số đơn vị phân ra các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên và lãnh đạo
   b. Xây dựng vì có nhiều cách chia ra các nhóm năng lực
    I. Chia ra làm 03 nhóm năng lực theo ASK:
     Nhóm 1: Năng lực về kiến thức
     Nhóm 2: Năng lực về kỹ năng
     Nhóm 3: Năng lực về phẩm chất/Thái độ (Sáng tạo, khả năng quan sát, quản lý xung đột, làm chủ nguồn lực…..)
    II. Như vậy đối với mỗi một vị trí cụ thể sẽ lấy trong mỗi nhóm năng lực khoảng 03-05 năng lực cần cho vị trí đó để làm căn cứ đánh giá nhân sự.
   2.2 Định nghĩa và mô tả chi tiết Tiêu chí năng lực (đây có thể coi là giai đoạn quan trọng nhất)

Các bước cơ bản:
   1. Xác định danh mục năng lực thông qua bản hỏi, bản mô tả công việc và cái quan trọng nhất là kinh nghiệm của người làm
   2. Định nghĩa và mô tả chi tiết năng lực: Mỗi năng lực sẽ chia ra định nghĩa các cấp độ 03-05 cấp độ
   3. Bước tiếp theo sau khi có sản phẩm từ các cán bộ quản lý, lãnh đạo và đội ngũ chuyên gia trong và ngoài doanh nghiệp ta sẽ phải điều chỉnh lại cho phù hợp
   4. Bước cuối cùng là gửi cho lãnh đạo góp ý và chỉnh sửa cho phù hợp với mục đích quản lý của từng lãnh đạo.

Một số lưu ý cá nhân:
 
   Bước 3: Đánh giá mức độ đáp ứng của cán bộ với các cấp độ.
   3.1 Đánh giá mức độ đòi hỏi của vị trí công việc:
   Việc đánh giá này không quá khó, ta chỉ cần căn cứ quan trọng là phải sử dụng hệ thống bản mô tả công việc, vị trí công việc yêu cầu làm những ciệc gì thì sẽ có yêu cầu năng lực kèm theo
   3.2 Đánh giá mức độ đáp ứng với vị trí công việc
   - Việc đánh giá mức độ đáp ứng của cán bộ đối với yếu cầu của công việc là công việc đòi hỏi sự đánh giá phải công bằng, tuân thủ chặt chẽ với các tiêu chí đã đề ra
   - Có thể sử dụng hình thức thành lập hội đồng đánh giá và đánh giá qua khách hàng. Sauk hi đnáh giá có thể sửu dụng một số công cụ phân tích để có thể nhìn trực quan hơn về năng lực của nhân viên

Kỷ yếu Ngày nhân sựu Việt Nam
Phạm Vương
  phòng nhân sự   , ĐH Kinh tế, ĐHQG

Quy trình phân tích công việc

Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị   nhân sự   . Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề   tuyển dụng   nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc.
Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.

1.1. Khái niệm:
- Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc   quản trị nhân sự   nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất.
- Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
- Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực hiện công việc.
- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích... Của người thực hiện công việc.
Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và   đào tạo   nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao động.

1.2. Thông tin để thực hiện phân tích công việc:
Để thực hiện phân tích công việc được chính xác cần phải sử dụng các loại thông tin dưới đây:
1. Thông tin về tình hình thực hiện công việc:
Các thông tin được thu nhập trên cơ sở của công việc thực tế thực hiện công việc, như phương pháp làm việc, hao phí thời gian thực hiện công việc, các yếu tố của thành phần công việc.
2. Thông tin về yêu cầu nhân sự:
Bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên thực hiện công việc như học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng, các kiến thức hiểu biết liên quan đến thực hiện công việc, các thuộc tính cá nhân.
3. Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng, chủng loại của các máy móc, trang bị dụng cụ được sử dụng trong quá trình sử dụng công việc.
4. Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc:
Bao gồm các tiêu chuẩn, định mức thời gian thực hiện, số lượng, chất lượng của sản phẩm hay công việc... Tiêu chuẩn mẫu là cơ sở để đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên.
5. Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc:
Bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề điều kiện làm việc như sự cố gắng về thể lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt động, của công ty, chế độ   lương   bổng, quần áo đồng phục...

1.3. Trình tự thực hiện phân tích công việc:

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất.
Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập. Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

P5media.Vn

Thứ Năm, 12 tháng 3, 2015

Chính sách nhân sự - SeABank

Chính sách Tuyển dụng
Được Ngân hàng sử dụng khá linh hoạt với nhiều cách thức “tuyển” để “dụng” khác nhau như: tổ chức các chương trình “Ngày hội nghề nghiệp" tại các trường đại học; tham gia các diễn đàn việc làm; tổ chức tuyển dụng với những tiêu chí tuyển dụng công khai, minh bạch… Với thông điệp “SeABank - Chào đón nhân tài”, trong thời gian qua, công tác tuyển dụng của SeABank đã gặt hái được những thành công nhất định với số lượng nhân sự đầu vào có chất lượng cao mặc dù thị trường nhân sự trong lĩnh vực tài chính ngày càng khan hiếm.
 
Chính sách đào tạo
Công tác đào tạo nhân viên luôn được SeABank đặc biệt chú trọng. Kế hoạch đào tạo được xây dựng trên cơ sở xác định khoảng cách mà NV hiện tại đang có và tiêu chí cụ thể của ngân hàng đối với mỗi vị trí, chức danh trong những thời điểm nhất định. Mục tiêu của đào tạo là xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp trong phong cách làm việc, chuẩn mực trong đạo đức kinh doanh và vững vàng về chuyên môn nghiệp vụ.

Với việc chính thức đưa Trung tâm đào tạo đi vào hoạt động, SeABank đã có một hệ thống giáo trình hoàn chỉnh cùng đội ngũ giảng viên chuyên nghiệp. Tất cả nhân viên làm việc tại SeABank đều có cơ hội tham dự các khóa huấn luyện, đào tạo nghiệp vụ theo nhu cầu công việc, được ngân hàng tài trợ mọi chi phí.

Chính sách duy trì nguồn lực

Những nhân viên tài năng của SeABank có thể ở các bộ phận, vị trí khác nhau. Nhân viên tài năng được xác định dựa trên những tiêu chí định tính nhất định. Khi một cá nhân được xác định là “tài năng” của SeABank, nhân sự đó sẽ được đứng trong hàng ngũ đào tạo “lãnh đạo tiềm năng”, được hưởng chế độ đãi ngộ ưu đãi, đồng thời họ sẽ được bồi dưỡng kiến thức & bản lĩnh để đảm nhận những vị trí quản lý cấp cao trong tương lai.
Nhằm trao cơ hội cho tất cả các thành viên của SeABank trên toàn hệ thống, Ngân hàng thường xuyên tổ chức các cuộc thi như: “Đi tìm thủ lĩnh”, “Tìm kiếm kiểm soát viên tài năng”, Best Teller…. Qua những cuộc thi này, nhân viên SeABank đã thể hiện khả năng sáng tạo & khẳng định mình bằng những bước tiến vững chắc trong công việc.

Chế độ khen thưởng
 SeABank thực hiện chế độ khen thưởng cho nhân viên căn cứ trên năng lực làm việc của chính nhân viên đó.

Về quy định chung, SeABank có các chế độ cơ bản như sau:

   Một năm, nhân viên được hưởng tối thiểu 13 tháng lương;
   Ngoài ra nhân viên còn được hưởng lương theo hiệu quả công việc tại từng tháng, được hưởng lương kinh doanh bổ sung hàng quý;


   SeABank áp dụng chế độ thưởng cho các sáng kiến, cải tiến tốt trong công việc;
   Thưởng trong các dịp lễ, tết của quốc gia
   Thưởng cho các đơn vị, cá nhân tiêu biểu trong năm.

Chế độ phụ cấp
Ngoài chế độ lương cạnh tranh, thu hút , nhân viên SeABank còn được hưởng các chế độ phụ cấp nhằm góp phần bù đắp kịp thời, tương xứng sức lao động, sự đóng góp của nhân viên như phụ cấp ăn trưa, phụ cấp điện thoại, phụ cấp độc hại, phụ cấp thu hút…; Ngoài chế độ lương cạnh tranh, thu hút , nhân viên SeABank còn được hưởng các chế độ phụ cấp nhằm góp phần bù đắp kịp thời, tương xứng sức lao động, sự đóng góp của nhân viên như phụ cấp ăn trưa, phụ cấp điện thoại, phụ cấp độc hại, phụ cấp thu hút…;

Chế độ bảo hiểm xã hội
Tại SeABank, tất cả nhân viên chính thức đều được tham gia Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế theo đúng quy định của Luật Lao động và Luật Bảo hiểm xã hội. Ngoài ra, hàng năm SeABank còn tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên tại các bệnh viện có uy tín và chất lượng với các hạng mục khám đa dạng, phù hợp với từng vị trí làm việc.

Các chế độ khác
Khi gia nhập vào SeABank, mọi nhân viên sẽ được tham gia các hoạt động đoàn thể, tham gia vào các lễ hội của SeABank như Ngày hội phụ nữ SeABank, “Đi bộ nhanh – Fast Walking Fast Thinking”, Đêm Giáng sinh, Tổng kết năm, Hội diễn văn nghệ… Với việc tổ chức các hoạt động này, SeABank đã tạo ra một môi trường làm việc vui tươi, thân thiện, các nhân viên cảm thấy mình là thành viên của đại gia đình SeABank;
Hàng năm, SeABank thực hiện chế độ nghỉ mát, trang bị đồng phục cho nhân viên, chú trọng tổ chức các hoạt động từ thiện, chia sẻ đối với các nhân viên có hoàn cảnh khó khăn thông qua đó xây dựng tinh thần hỗ trợ, đùm bọc trong tập thể SeABank với nhau và với xã hộ

Bồi thường chi phí   đào tạo   , Luật cứ như đùa

Trong quá trình làm việc, tại công ty tôi, quy chế đào tạo công ty có quy định "bồi hoàn chi phí đào tạo", trong quy định này, quy định rất rõ tương ứng với số tiền đào tạo là số năm người lao động phải cam kết làm việc cho công ty. Trong trường hợp thôi việc trước thời hạn phải bồi thường 100% chi phí đào tạo.

Có một nhân viên A, sau khi được cho đi Sing học tập, với chi phí là 5000 USD, cam kết làm việc cho công ty trong 5 năm. Đến năm thứ 3, nhân viên A đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động, và làm rất đúng luật: báo trước 45 ngày (hợp đồng không xác định thời hạn) và sau 45 ngày, nhân viên A nghỉ việc với một lời hứa sẽ trả dần chi phí đào tạo này.

Lời hứa không được tuân thủ, công ty tôi quyết định khởi kiện thì khi kiểm tra lại các quy định của luật lao động làm cơ sở tiến hành khởi kiện thì...

Theo khoản 3 Điều 41 Bộ luật lao động quy định : “Trong trường hợp người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động thì phải bồi thường chi phí đào tạo (nếu có) theo quy định của Chính phủ”. Đọc đến đây, cô nhân viên phụ trách pháp lý mừng rơn, nhưng....

Theo Điều 13 Nghị định số 44/2003/NĐ-CP của Chính phủ ngày 9/5/2003 quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành Bộ luật lao động về Hợp đồng lao động quy định: “Người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động phải bồi thường chi phí đào tạo… trừ trường hợp chấm dứt hợp đồng lao động mà thực hiện đúng và đủ các quy định tại Điều 37 của Bộ luật lao động đã sửa đổi, bổ sung.”

Chúng tôi mở điều 37 ra thì hỡi ôi, theo Điều 37 khoản 3 Bộ luật lao động quy định: “Người lao động làm việc theo hợp đồng lao động không xác định thời hạn có quyền chấm dứt hợp đồng lao động, nhưng phải báo cho người sử dụng lao động biết trước ít nhất 45 ngày…”.

Đọc đến đây, cả phòng chúng tôi muốn "té ngửa" vì quy định này, như vậy, anh A mà chúng tôi vẫn đang "hăm hở" để kiện thì hoàn toàn lại được trắng án vì tuân thủ điều 37 Luật lao động, báo trước 45 ngày.

Như vậy, với các quy định của luật lao động hiện nay đang là kẽ hở rất lớn làm ảnh hưởng đến người sử dụng lao động. Hy vọng lần sửa đổi Luật Lao động lần này các hướng dẫn áp dụng sẽ giải quyết được tình trạng này.

Dũng Nguyễn - Quantrinhansu.Com.Vn

Thứ Tư, 11 tháng 3, 2015

Lương thì giảm, công việc bận rộn chiếm hết thời gian sinh hoạt, chăm lo cho gia đình của nhân viên giao dịch nhà băng. Tại bộ phận dự án, ai cũng phải “chạy hết công suất” vì cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt.

Là nhân viên ngân hàng - ai cũng cho là sẽ giàu, hoặc rất giàu. Sự thật, khi một báo cáo gần đây công bố 12 triệu đồng là lương trung bình của nhân viên nhà băng, ít người trong ngành thấy đúng. Phần lớn đều cho rằng, mức lương “hạng sang” đó không nằm trong tài khoản của mình. Thậm chí, họ còn phải mệt nhoài “cày cuốc” chỉ để nhận mức lương thấp hơn phân nửa.

Áp lực tăng, lương giảm

Ngành ngân hàng luôn là tâm điểm của vòng xoáy suy thoái kinh tế. Hầu hết các ngân hàng đều phải nếm mùi nợ xấu, tăng trưởng tín dụng chậm, vì thế, không khó tránh khỏi việc cắt giảm nhân sự, chi nhánh để tồn tại. Đối với những nhân sự còn trụ lại được cũng phải đối mặt việc lương thưởng bị cắt giảm mạnh. Khái niệm lương “khủng”, ngành “hot” gần như biến mất, nhất là với ngành ngân hàng.

Tại các ngân hàng, hiện mỗi bộ phận đều có những áp lực riêng, giao dịch áp lực về thời gian, tín dụng áp lực về chỉ tiêu... Khiến nhiều nhân viên cho rằng mức lương nhận được quá “bèo” so với công sức bỏ ra.

Nhân-viên-ngân-hàng, lương-thưởng, nhân-viên-tín-dụng, huy-động, thu-nhập, nhân-sự
Lương ngân hàng rất khác biệt ở các bộ phận, vị trí, tùy theo tính chất công việc (ảnh minh họa)

Anh Nguyễn Bá Tân, cán bộ tín dụng một ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) ở Tân Bình, cho biết, áp lực công việc luôn khiến anh cảm thấy căng thẳng, nhất là đối với cán bộ tín dụng. Bi kịch có thể đến bất cứ lúc nào nếu khách hàng vay mà không trả được nợ.

Cho vay khó bao nhiêu thì huy động khó bấy nhiêu. Thời buổi kinh tế khó khăn, huy động được vốn trở nên khó gấp đôi. Với nhân viên gia đình khá giả và có mối quan hệ rộng thì còn có cơ hội huy động đủ chỉ tiêu, chứ với người bình thường, ít mối quan hệ thì việc hoàn thành chỉ tiêu huy động vốn khó hơn leo núi.

Theo chị Lê Hồng Hiếu, nhân viên tín dụng ngân hàng Phương Nam (Bình Thạnh), nhân viên dù tốt về chuyên môn nhưng không đạt chỉ tiêu thì coi như vẫn chưa hoàn thành công việc. Khi đó, lương giảm và thưởng cũng chẳng còn.

Công việc căng thẳng, áp lực, nhưng mức lương chị Hiếu nhận được chỉ hơn 5 triệu đồng/tháng. Sau một thời gian vật lộn với công việc, mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng do không chịu được áp lực về chỉ tiêu doanh số huy động, chị Hiếu quyết định thôi việc.

Đối với nhân viên giao dịch, lương thì giảm mà công việc lại quá bận rộn, chiếm hết thời gian sinh hoạt, chăm lo cho gia đình. Các nhân viên ở bộ phận dự án cũng phải “chạy hết công suất” vì các ngân hàng ngày càng cạnh tranh gay gắt.

Chị Nguyễn Thị Diệu - nhân viên giao dịch ngân hàng ACB (Gò Vấp) chia sẻ: “Đi làm từ sáng đến 8 giờ tối, lương cũng chỉ hơn 6 triệu đồng/tháng. Áp lực công việc, doanh số khiến tôi không còn thời gian dành cho gia đình. Bởi vậy, từ nội trợ, dọn dẹp nhà cửa đến đưa đón con đi học... Đều dồn hết cho ông xã. Người nhà cũng không ngờ làm việc tại ngân hàng vất vả thế, đi sớm về muộn nên đôi lúc tôi cũng thấy ngại”.

Nhân-viên-ngân-hàng, lương-thưởng, nhân-viên-tín-dụng, huy-động, thu-nhập, nhân-sự

Sau “bức bình phong” báo cáo

Theo báo cáo tài chính quý III và 9 tháng đầu năm 2013, phần lớn các ngân hàng như ACB, DongA Bank, Navibank... Lợi nhuận đều giảm 10-30% so với năm 2012 khiến thu nhập của nhân viên giảm rõ rệt. Tuy nhiên, so với mặt bằng chung của các ngành nghề khác, ngành ngân hàng vẫn giữ được ở mức thu nhập ổn định, bình quân trên 10 triệu đồng/tháng. MB, VietinBank có mức thu nhập khá cao, trên 17 triệu đồng. Các ngân hàng khác có thu nhập thấp hơn nhưng cũng ở mức 12-15 triệu đồng, như Sacombank, Techcombank, VPBank, BIDV...

Tuy vậy, trên thực tế, để được hưởng mức lương cao như vậy, một nhân viên ngân hàng cho biết chị làm ở ngân hàng A. Đã hơn 4 năm, mỗi ngày vùi mặt ở cơ quan 10-11 tiếng. Thời điểm cuối quý hay cuối năm, nhiều khi phải làm từ sáng đến hơn 10h đêm. Tuy nhiên, mức lương chị đang được trả là hơn 7 triệu đồng/tháng.

Anh Hoàng Quân, nhân viên kinh doanh của ngân hàng VP Bank, phân trần, mức lương tháng của anh cũng chỉ 5-8 triệu đồng/tháng như nhiều nhân viên khác chứ không cao như công bố của ngân hàng. Số tiền này để trang trải cuộc sống và chi tiêu cá nhân anh cũng chưa đủ. Anh đã phải sử dụng các dịch vụ của ngân hàng như thấu chi tài khoản, vay thế chấp lương và dùng thẻ tín dụng... ” Để bù vào.

Lãnh đạo có chân trong Hội đồng quản trị một ngân hàng TMCP quy mô lớn thừa nhận, thu nhập trong ngành có sự phân hóa khá lớn giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trung, cấp cao. Song vị này chia sẻ, dân ngân hàng không hề sung sướng bởi áp lực về giờ giấc, về doanh số cũng như rủi ro rất lớn.

Trên thực tế, chỉ có rất ít ngân hàng công bố mức thu nhập của Hội đồng quản trị bởi điều này được cho là hết sức “nhạy cảm”, và không phải thành viên nào trong Hội đồng quản trị cũng có mức thu nhập như nhau.

Theo nhiều chuyên gia, mức lương “khủng” giành cho nhân sự cấp cao ngành ngân hàng là thỏa đáng, bởi tính chất công việc của họ có sự khác biệt so với các ngành khác và phải chịu trách nhiệm cao hơn nên không có chuyện lãnh đạo nhà băng mà... An nhàn.

Lý giải về mức lương, thu nhập bình quân, một lãnh đạo trong ngành ngân hàng cho rằng, thu nhập bình quân thực chất là chỉ tiêu được tính toán dựa trên các khoản chi cho lương, phụ cấp trên tổng số nhân sự của cả ngân hàng gồm cả lãnh đạo và nhân viên. Mức lương nhiều hay ít tùy thuộc vào từng bộ phận, vị trí. Có những bộ phận hưởng mức lương vài chục triệu đồng, có bộ phận chỉ ở mức 4-6 triệu đồng/tháng. Bởi vậy, con số trên cũng chưa phản ánh chính xác thu nhập của nhân viên ngân hàng.

Nam Phong | vef.Vn

Cuối năm, làm sao để giữ nhân viên tập trung làm việc?

Các kỳ nghỉ sắp tới đồng nghĩa với việc các nhà quản lý sẽ phải quân tâm đến tâm trạng hứng khởi và có phần mất tập trung của nhân viên. Đặc biệt với các công ty có mô hình quản lý từ xa với nhiều nhân viên làm việc online.

1. Không quản lý chặt thời gian



Điều này có vẻ ngược với mục đích ban đầu là đảm bảo nhân viên vẫn làm vệc hiệu quả. Tuy nhiên thực tế thì việc bạn cho nhân viên thêm một vài giờ nghỉ, giờ ăn trưa lâu hơn, thậm chí nghỉ buổi sáng hoặc chiều sẽ giúp nhân viên không phải chịu áp lực về thời gian. Họ sẽ vẫn có thời gian để tận hưởng không khí náo nhiệt cuối năm và họ sẽ vẫn làm việc một cách hiệu quả vì họ biết quản lý đã rất hào phóng thời gian cho họ.

2. Đặt mục tiêu cụ thể

Có rất nhiều công việc thường khó có thể xác định thời hạn hoàn thành và kéo dài khá lâu. Tuy nhiên, trong không khí vui vẻ và dễ gây xao nhãng của các dịp năm mới đang tới cận kề, hãy cố gắng chia nhỏ các đầu việc để giữ sự tập trung của nhân viên. Đưa ra những mục tiêu ngắn hạn và khả thi sẽ đảm bảo dự án của bạn diễn ra trôi chảy.

3. Yêu cầu báo cáo tuần

Báo cáo tuần sẽ là cách thức hữu hiệu để nhắc nhở nhân viên về nhiệm vụ của họ. Trong báo cáo cần nêu lên các nội dung như:

- Chi tiết những việc đã hoàn thành trong tuần
- Nhiệm vụ và mục tiêu cho tuần sau
- Cập nhật về tình hình các dự án/công việc đang dở dang hoặc đang bị trì hoãn trong tuần vừa rồi
- Yêu cầu hỗ trợ để xử lý các khó khăn khi thực hiện các đầu việc trong tuần vừa rồi

4. Dành các dự án quan trọng cho năm sau

Năng suất của nhân viên, dù là làm việc trực tiếp hay online đều sẽ bị giảm sút khi mùa lễ hội sắp tới. Vì vậy nếu tiến hành một dự án lớn, dài hạn tại thời điểm này là không phù hợp. Thay vào đó, hãy dời nó sang đầu năm mới khi mà tinh thần làm việc của mọi người đang rất khí thế. Đây sẽ là thời điểm để cùng thảo luận, trao đổi và cũng là thời điểm mọi người chấp nhận những thách thức, sự đổi mới một cách tích cực nhất.

5. Đừng quên những món quà cảm ơn cuối năm

Những tấm thiệp chúc mừng thì thật là tuyệt, tuy nhiên những món quà hữu ích sẽ giúp thể hiện sự quan tâm của người quản lý đến nhân viên và gia đình họ, từ đó là động lực khuyến khích nhân viên gắn bó và năng suất hơn trong công việc. Đó có thể là những món quà nhỏ cho bọn trẻ con, một bữa ăn tối thân mật cùng gia đình, vé đi du lịch, và đôi khi chỉ là một tờ giấy với những lời cám ơn chân thành từ những việc cụ thể đã xảy ra trong năm vừa qua.

THU TRANG

Thứ Ba, 10 tháng 3, 2015

6 bí quyết trở thành nhà lãnh đạo giỏi

Lãnh đạo giỏi không phải là ở trên cao “chỉ tay năm ngón”. Lãnh đạo giỏi hiểu rõ mình nên như thế nào, cần làm gì, hiệu quả tới đâu và biết cách điều binh khiển tướng.



CareerLink xin giới thiệu 6 bí quyết giúp bạn vươn tới vị trí một lãnh đạo giỏi

Bí quyết 1 : Dám nghĩ, dám làm và có kỹ năng ra quyết định
Tố chất thường thấy ở một lãnh đạo giỏi là dám nghĩ, dám làm và có kỹ năng ra quyết định. 12 năm trước, ông David Thái, Chủ tịch Hội đồng Quản trị của Công ty Cổ phần Việt Thái có ý tuởng kinh doanh café mang hương vị quốc tế. Và mặc cho bạn bè nghi ngờ, Highlands vẫn ra đời và nhanh chóng thành công.

Thực tế, để ý tưởng triển khai vào thực tiễn mang lại kết quả tốt, để có một quyết định đúng đắn, đòi hỏi người lãnh đạo phải có một cảm quan tốt, đánh giá và dự báo được tình hình, cân nhắc được lợi hại của các quyết định và hiểu sâu sắc việc mình làm. Ông Phạm Nhật Vượng, Chủ tịch Vingroup từng chia sẻ, trước khi lên ý tưởng cho một dự án mới, ông thường đi đây đó để tham khảo. Cách làm này giúp cho các ý tưởng, kế hoạch của người lãnh đạo trở nên thực tế và sát sườn.

Bí quyết 2 : Biết tìm người và giữ người
Theo bác sĩ Nguyễn Hữu Tùng, chủ tịch kiêm Tổng giám đốc tập đoàn y Khoa Hoàn Mỹ, một trong những việc khó nhất của người lãnh đạo là tìm kiếm và tuyển dụng nhân sự. Bởi tìm được người quản lý, nhân viên vừa giỏi kiến thức-chuyên môn, dám nhận công việc, vừa có bản lĩnh chịu trách nhiệm,vừa có đạo đức, hiểu được những chiến lược, tầm nhìn, văn hóa công ty… là rất khó.

Các lãnh đạo cũng phải xây dựng được cho mình một đội ngũ nhân sự tận tụy với công việc, có tinh thần hợp tác và vì mục tiêu chung. Để đạt được điều đó, bà Phạm Thị Việt Nga- Chủ tịch Dược Hậu Giang cho biết, từ lâu nay, bà đã rất ưu tiên cho công tác đào tạo, tập huấn nhân viên để tạo ra một đội ngũ nhân sự biết việc và làm được việc.

Việc quan trọng khác của một lãnh đạo giỏi là biết tin giao việc. Nếu nhân viên làm sai, người lãnh đạo giỏi sẽ tạo điều kiện để nhân viên khắc phục và sửa sai. Khi đánh giá về nhân viên, một lãnh đạo giỏi là người biết đánh giá dựa trên năng lực và kết quả công việc. Họ sẽ dùng con số, sự kiện, thành tích… làm thước đo. Điều này thường giúp nhân viên cảm thấy công bằng và mọi đóng góp của họ đều được ghi nhận, từ đó càng nỗ lực phấn đấu.

Ngoài ra, theo Harvey Mackay, bậc thầy giảng dạy về nghệ thuật lãnh đạo “Lãnh đạo giỏi phải có khả năng nhận diện, thu hút và giữ chân nhân tài”. Muốn vậy, ngoài thuật tin dùng người, không gì hơn bằng tạo môi trường làm việc hấp dẫn và khen thưởng xứng đáng.

Bí quyết 3 : Có tầm nhìn xa
Tất cả các lãnh đạo đều đồng tình, điểm khác nhau giữa lãnh đạo và quản lý là nhà lãnh đạo có ý tưởng, có tầm nhìn xa. Một tầm nhìn xa sẽ giúp lãnh đạo vạch trước những chiến lược hoạt động dài hạn, dự đoán trước những biến động có thể xảy ra trong tương lai để chuẩn bị,tìm cách thích nghi và đón đầu cơ hội.

Chẳng hạn, 9 năm trước, khi còn là đơn vị sản xuất nhỏ và may gia công, người đứng đầu ở May Sài Gòn đã nhận thấy, để công ty phát triển và lớn mạnh, công ty cần sản xuất theo mô hình FOB (chủ động nguyên liệu, phát triển sản phẩm dựa trên mẫu của khách hàng và sản xuất). Kết quả, tăng trưởng bình quân giai đoạn 2004 - 2011 là 89%/năm về doanh thu và 60,4%/năm về lợi nhuận.

Bí quyết 4 : Luôn học hỏi
Trong quyển tự truyện của mình, Sam Walton - nhà sáng lập Tập đoàn Wal-Mart - đã nhiều lần nhắc về niềm đam mê lớn nhất của ông: “Tôi rất thích học. Tôi học mọi lúc mọi nơi, với mọi đối tượng…” Và ông xác nhận “ Mọi thứ tôi có được có lẽ do tôi đã may mắn là một người ham học và biết học những điều khôn ngoan nhất của con người”.

Trên thực tế, nhiều doanh nhân Việt cũng cảm nhận như vậy. Dù đã ngoài 60 tuổi, bà Phạm Thị Việt Nga, Chủ tịch Dược Hậu Giang vẫn rất ham học. Theo bà “Mỗi một ngày qua là một thay đổi, dù có học bao nhiêu cũng không đủ. Học - học nữa - học mãi và học ở mọi nơi – mọi người là điều tâm niệm cuộc đời tôi”

Lãnh đạo học để tạo giá trị cho bản thân nhưng cũng là để tăng giá trị tài sản vô hình cho doanh nghiệp. Qua việc không ngừng học hỏi, lãnh đạo sẽ tích lũy được nhiều kiến thức để kinh doanh bài bản, chuyên nghiệp và theo kịp những thay đổi của thời đại, của sức ép cạnh tranh không có chỗ cho cách làm cũ, tư duy cũ. Học gần như đã là bản năng với mỗi người lãnh đạo.

Bí quyết 5 : Biết lắng nghe nhân viên
Để sâu sát tình hình công ty, hiểu rõ suy nghĩ của nhân viên, không gì bằng lãnh đạo phải biết lắng nghe nhân viên. Đó là lý do mà nhiều doanh nghiệp duy trì bữa cơm trưa chung cho toàn công ty với mục đích, lãnh đạo có dịp tiếp xúc nhân viên, lắng nghe những câu chuyện thường ngày và những ý kiến của họ.

Nhưng theo các chuyên gia, muốn nghe những chia sẻ thật của nhân viên, quan trọng là thái độ lắng nghe từ phía lãnh đạo. Đó là một thái độ ghi nhận, tập trung, tôn trọng và thực sự mong muốn lắng nghe ý kiến nhân viên. Đặc biệt, lãnh đạo phải biết vượt lên tự ái bản thân, biết chấp nhận thay đổi trước những đề xuất của nhân viên.

Bí quyết 6 : Chân thành và hòa đồng
Mặc dù mức độ cởi mở của người lãnh đạo còn tùy ở tính cách, phong cách của người đó nhưng một nhà lãnh đạo giỏi thường biết đến như một người gần gũi, hòa đồng. Khi lãnh đạo cùng ăn cùng mặc, cùng sinh hoạt, cùng chơi với nhân viên, nhân viên sẽ cảm thấy không còn khoảng cách với lãnh đạo và dễ chia sẻ với lãnh đạo hơn. Đặc biệt, nếu những việc nhân viên làm mà lãnh đạo cũng làm được, sự tâm phục, ngưỡng mộ của nhân viên dành lãnh đạo càng cao.

Nguồn: Careerlink.Vn  

Chất lượng đội ngũ cán bộ cấp trung thông qua kết quả khảo sát đánh giá tín nhiệm Lãnh đạo ở một công ty truyền thống

" Bốn tài sản lớn nhất của văn hóa Doanh nghiệp VMG là tư tưởng đó trong quản lý bộ phận thật không dễ dàng nhưng nếu Trưởng bộ phận làm gương trước, thể hiện sự công bằng, sự nhiệt huyết, sự bình đẳng, sự trung thực, sự hợp tác và hỗ trợ hiệu quả, chắc chắn sẽ tạo được lòng tin trong CBCNV”.

Năng lực lãnh đạo cấp trung

Tại VMG, sơ đồ tổ chức theo chiều dọc, Ban Lãnh đạo công ty trao quyền cho từng trưởng bộ phận, điều đó đồng nghĩa với việc, mỗi Lãnh đạo cấp trung gần như sẽ là lãnh đạo cao nhất trong trung tâm, họ phải chịu trách nhiệm cả về doanh thu, chi phí, lợi nhuận, phát triển sản phẩm mới…của bộ phận lẫn vấn đề quản lý, phát triển nguồn nhân lực bộ phận.Với đặc thù của bộ máy tổ chức và nhân sự như đã nói ở trên, quản lý cấp trung tại VMG đóng một vai trò quan trọng trong việc xây dựng và phát triển trung tâm nói riêng cũng như công ty nói chung và họ cũng tác động rất lớn đến bộ phận bên dưới. Chính vì vậy đội ngũ lãnh đạo cấp trung cần rất nhiều năng lực quản trị để dung hòa được hai nhiệm vụ này trong đó phải kể đến:

- Khả năng giải quyết xung đột

-  Khả năng dẫn dắt và truyền cảm hứng: Có thể nói hầu hết người lao động luôn muốn làm ít hơn khả năng có thể của mình một phần vì bản năng của con người, một phần do không đủ tự tin vào khả năng của mình. Chính vì vậy người Quản lý cấp trung, người tiếp xúc trực tiếp với nhân viên, phải có khả năng truyền cho mọi người cảm giác thôi thúc không chỉ muốn hoàn thành công việc vì lợi ích kinh doanh, lợi ích của tập thể mà còn phải không ngừng sáng tạo, học hỏi và phát triển bản thân.

- Khả năng đào tạo và phát triển nhân viên: Mục tiêu của VMG là luôn duy trì và giữ vững vị trí đứng đầu trên thị trường phát triển nội dung cho mạng viễn thông.VMG đặc biệt chú trọng tới vấn đề Đào tạo và phát triển nhân viên. Chính vì vậy, công ty hỗ trợ các Lãnh đạo cấp trung bằng cách cung cấp môi trường làm việc tương hỗ giúp nâng cao hiệu năng và phát triển phương pháp làm việc chuyên nghiệp. Công ty tạo ra một môi trường khuyến khích mọi người học hỏi và phát triển để tối đa hóa tiềm năng của họ. Bên cạnh đó, các nhà Lãnh đạo cấp trung cũng trực tiếp tham gia vào rất nhiều hoạt động đào tạo và tự đào tạo.

- Khả năng gây ảnh hưởng: đặc điểm nhân sự trong ngành công nghệ cao nói chung là sự trẻ trung, có chuyên môn và khả năng nhận thức bản thân cao. Chính vì vậy để tạo được sự ảnh hưởng với đối tượng nhân sự này là điều không phải dễ dàng. Ngoài việc lãnh đạo cấp trung phải có một chuyên môn nhất định đủ để hiểu công việc của nhân viên.

- Họ cũng cần phải có nhiệt huyết và tinh thần làm việc để lôi kéo các thành viên tham gia và cam kết với một phương hướng hành động cụ thể. Họ gây ảnh hưởng đến người khác bằng văn bản , bằng ngôn ngữ giao tiếp và cả hành động.

Hiểu được vấn đề này, hầu hết Lãnh đạo cấp trung trong VMG ngoài việc tự trau dồi, nâng cao năng lực chuyên môn, năng lực Lãnh đạo họ còn được sự hỗ trợ hiệu quả, trực tiếp từ Ban lãnh đạo công ty. Lãnh đạo công ty cũng đặc biệt quan tâm tới việc xây dựng văn hóa Công ty với tiêu chí: sôi động, sáng tạo, nỗ lực, nhân văn và không ngừng học hỏi.

Ngoài ra bên cạnh việc trao quyền cho Lãnh đạo cấp trung hàng năm Công ty thường tổ chức khảo sát đánh giá tín nhiệm Lãnh đạo tại các Trung tâm.

Loại phiếu khảo sát đưa ra là loại phiếu khuyết danh, được phòng nhân sự hành chính thu trực tiếp tại bàn CBCNV của bộ phận.

Các hạng mục đánh giá bao gồm: Khả năng giải quyết xung đột, khả năng dẫn dắt & truyền cảm hứng, khả năng đào tạo & phát triển nhân sự, khả năng gây ảnh hưởng.

Cuối cùng, một câu hỏi tổng hợp được đặt ra là “ Theo bạn, trưởng bộ phận của bạn có xứng đáng giữ chức vụ hiện nay hay không?

Xét về chủ quan: Độ hài lòng của CBCNV VMG năm 2011 đã ở mức cao và rất cao, và việc đánh giá độ thỏa mãn cao hơn thêm nữa là tương đối khó. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào cảm quan khi họ đánh giá bởi lẽ chỉ cần một vài sơ xuất nhỏ của người quản lý cũng có thể khiến nhân sự thay vì đánh giá rất hài lòng lại đưa xuống hài lòng hoặc thậm chí chỉ là tương đối hài lòng.

Một số đề xuất

Nhìn về tổng quan, với số điểm đánh giá trên 4 điểm và mức tín nhiệm về vị trí của người phụ trách là trên 96% đội ngũ lãnh đạo cấp trung của Công ty Cổ phần truyền thông VMG đang có uy tín tốt đối với CBCNV.

Thứ nhất, một trong những con đường quan trọng giúp nâng cao uy tín của người cán bộ quản lý là tinh thần chủ động nâng cao trình độ học vấn, kiến thức kỹ năng.

Thứ hai, tính nhân văn là một trong những điều tác động mạnh mẽ tới người lao động trong giai đoạn phát triển và hòa nhập với thế giới hiện nay. Tính nhân văn thể hiện ở phong thái, hình ảnh sự khoan dung, độ lượng, nhân hậu, luôn quan tâm đến mọi người.

Thứ ba, trưởng bộ phạn cần xác định rõ các giá trị văn hóa của Công ty nói chung và của bộ phận nói riêng, xây dựng được một văn hóa riêng biệt, không hòa tan nhưng lại đồng điệu với văn hóa chung của Doanh nghiệp.

Thứ tư, khả năng giao tiếp hai chiều là vũ khí tối thượng cho một nhà quản trị giỏi. Giao tiếp để không chỉ hiểu CBCNV của mình mà còn có cách nâng đỡ họ, khuyến khích, tạo cho họ cảm hứng để làm việc và sáng tạo. Đây là điều mà đang còn thiếu trong đội ngũ lãnh đạo bậc trung tại VMG.

Điều chốt lại theo đúng như Alfred , một thành viên hội đồng quản trị của ngân hàng Deutsche Banhk AG, nói “ Nhà quản trị phải nói những điều mình nghĩ, làm đúng điều mình nói”. Nếu những người lãnh đạo bậc trung tại VMG luôn đi đầu trong mọi hoạt động, minh bạch trong từ suy nghĩ, lời nói đến hành vi thì chắc chắn đến mức điểm tín nhiệm năm 2013 sẽ có nhiều thay đổi tích cực hơn nữa.

Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam - Vietnam HRDay
PGS.TS. Vũ Hoàng Ngân
Phó trưởng khoa, Khoa kinh tế & quản lý nguồn nhân lực ( Trường đại học Kinh tế quốc dân)
NCS. Đinh Hồng Duyên - Giám đốc Nhân sự hành chính, Công ty cổ phần truyền thông VMG