Thứ Hai, 12 tháng 10, 2015

5 lý do khiến phụ nữ có con là tài sản viên chức quý giá

phụ nữ đã có con thường bị kiểm tra thấp ở các môi trường công việc mang nhiều tính cạnh tranh và cần nhiều đầu tư. Tuy nhiên, đây có thể là một sai trái, bởi ở họ có những phẩm chất và kỹ năng mà một người chưa từng làm mẹ khó lòng có được.



Việc có con, đặc biệt con nhỏ có thể khiến người nữ giới nặng nhọc, bận rộn hơn, nhưng đồng thời cũng đem đến cho họ những phẩm chất quý giá mà những nhân viên son sẻ chẳng thể có được. Dưới đây là 5 thế mạnh chỉ có ở các bà mẹ đi làm:

Hiệu quả công việc cao

Theo khảo sát, 2 trong số 5 nhà quản trị được hỏi cho rằng các bà mẹ làm việc nhanh hơn những người khác. Vốn thời gian trở thành ít ỏi hơn khi có con nên tôn chỉ của họ là độ hiệu quả và tính quyết định trong từng bước đi, "trì hoãn" không nằm trong tự vị của họ. Kỹ năng quản trị, xếp đặt thời gian là điểm tốt của hầu hết tất cả các bà mẹ và trong môi trường làm việc, điều này thậm chí sẽ tương trợ cho cả các đồng nghiệp.

Không vướng vào rối rắm tình cảm nơi công sở

công tác, con cái, gia đình và chăm nom bản thân - những bà mẹ đi làm không có thời gian để phí tổn phạm, họ không muốn vướng vào các rắc rối không cấp thiết ở nơi làm việc. Với họ, một giấc ngủ ngắn còn đáng quý hơn là mấy trò tán tỉnh lãng mạn.

Khoan thứ hơn, chịu áp lực tốt hơn

Các bà mẹ đã được rèn luyện tính nhẫn nại và thái độ hăng hái để luôn giữ được nụ cười trước những khó khăn, bỏ qua mọi sự ích kỷ và trở nên độ lượng hơn với những thiếu sót của người khác. Giữ thăng bằng giữa công tác, chăm sóc con cái, gia đình là một trong những việc áp lực nhất mà một người có thể đảm trách. Thay vì chỉ trích, than thở, họ sẽ tìm cách để cải thiện tình hình càng nhanh càng tốt.

Được trang bị kỹ năng giải quyết vấn đề

dụ dỗ một đứa trẻ hay "ứng phó" với tuổi dậy thì nổi loàn là một công tác đòi hỏi nhiều kỹ năng phối hợp (lúc nào cần cương, lúc nào cần nhu) và tính sáng tạo ở mức độ cao. Khi đối đầu với những khó khăn trong công việc, khả năng giữ tĩnh tâm và tốc độ giải quyết vấn đề của họ sẽ làm các nhà quản trị phải lấy làm vừa lòng, nếu không muốn nói là kinh ngạc.

Tận tâm với công việc

công tác mang tới cho những người nữ giới này động lực mới, đưa họ ra khỏi vòng quẩn quanh, bí bách của cơm cháo, nhà cửa, tã bỉm hay những lời tranh cãi của đứa con đến tuổi dậy thì. Đổi lại, đã nhận bổn phận cho đời sống đầy đủ của con cái, ý thức với công việc của họ cũng tăng lên, họ sẽ tận tâm hơn để không chỉ duy trì mà còn phát triển sự nghiệp của mình.

(Nguồn: Guardian)
Theo Hồng Hạnh / MASK Online
Sưu tầm: thư xin việc tiếng việt

Chủ Nhật, 27 tháng 9, 2015

Google tuyển dụng nhân sự không cần bằng đại học

Phó chủ toạ kiêm quản lý tuyển dụng của Google, ông Laszlo Bock, san sẻ những điều cần biết về cách Google tuyển chọn nhân sự.

1. Bạn không cần một tấm bằng đại học để trở thành anh tài

Trang Venturebeat tổng hợp lại nội dung câu nói của Bock: "Có những người không cần đến trường nhưng vẫn thành công trên đường đời. Họ là những con người xuất chúng và chúng tôi đang làm mọi cách có thể để tìm ra họ".

Rất nhiều công ty đề nghị bằng cấp. Tại Google, cái từ "đại học" thậm chí còn không phải một tiêu chí tuyển dụng. Trong bối cảnh những khoá học đại học và dạy nghề trực tuyến càng ngày càng phổ thông, đang có rất nhiều người sở hữu động lực và khả năng tự trau dồi những kỹ năng làm việc cấp thiết.

2. Diễn tả kỹ năng chứ không phải kiến thức

Theo Bock, nếu cơ quan nhận một ai đó có năng lực nhận thức cao, mê say tìm hiểu, sẵn sàng học hỏi và có những kỹ năng lãnh đạo tiềm ẩn, và rồi họ đảm nhận vị trí quản lý nhân lực hay tài chính, trong khi họ không có vốn hiểu biết chuyên ngành, thì khi so sánh họ với một ai đó chỉ làm chuyên về một mảng và đã là một chuyên gia.

Những tấm bằng đại học có thể nói là những chứng chỉ về kiến thức. Một tấm bằng về báo chí là một cái huy hiệu lớn cho thế giới biết rằng chí ít bạn có biết chút đỉnh về việc đưa tin và phỏng vấn.



Ngoại giả, một tấm bằng chẳng thể nói lên được rằng cử nhân đó có năng lực gì. Liệu họ có thể thuyết trình trước đám đông, lập ra một trang web, hay suy nghĩ một cách sáng tạo về các vấn đề? Hay là kỹ năng của họ chỉ ở việc vượt qua các kỳ thi?

3. Tư duy logic có thể được trau dồi

"Sáng tạo nằm trong bản tính của con người, nhưng tư duy logic hay cách nghĩ suy có cấu trúc thì không. Đó là những kỹ năng cần được trau dồi", Bock nói. "Tôi học về thống kê ở trường kinh doanh, và điều đó đã mang lại sự đột phá cho sự nghiệp của tôi. Huấn luyện về phân tích mang lại cho bạn những kỹ năng mà với chúng bạn có thể cạnh tranh với những con người khác trong thị trường cần lao".

Tư duy logic không chỉ là khả năng lập trình. Tỉ dụ, năm 2010, Facebook đăng chuyển vận một nhận định rằng, các người tìm việc chính trị sẽ tăng khả năng chiến thắng giả dụ họ có nhiều người ủng hộ hơn. Điều này ám chỉ rằng việc làm tăng lượng fan trên Facebook sẽ gia tăng khả năng chiến thắng của họ. Và dĩ nhiên, đây là một lời nhận định dở tệ.

Có nhẽ có những ứng viên có nhiều người ủng hộ hơn những đối thủ khác. Vậy còn những ứng cử viên ít fan hơn những vẫn thắng lợi cuộc đua thì sao? Trong những trường hợp đó, liệu lượng người ủng hộ có ý nghĩa gì không?

Những nhân sự mảng thống kê tại Facebook hiểu được tư duy logic cơ bản, nhưng họ không miêu tả được tư duy phân tích. Người chọn lọc dữ liệu cần phải được huấn luyện về những kỹ thuật mới nhất để năm bắt quan hệ nhân quả cũng như tìm kiếm những đặc điểm chung một cách sáng tạo.

4. Chứng minh bản lĩnh

"Có thể thấy điểm khác biệt giữa những sinh viên có năng lực và những sinh viên thành công không phải nằm ở tri thức, mà là ở sự kiên trì", chủ tịch Google, Eric Schmidt nói. Đại học là một cái gì đó rất dễ dàng với một số người. Họ có thể chơi cả chục ván beer-pong đến 4h sáng và vẫn có thể giải quyết ngon lành bài thi hoá học hữu cơ và ngày hôm sau; trong khi người bạn cùng phòng siêng năng hì hục với đống giấy nhớ đầy màu lại chỉ đạt được điểm B.

Một tấm bằng đại học không thể cho Google biết được một ứng cử viên có trí thông minh bẩm sinh hay là một người chăm chỉ. Hẳn nhiên, Google sẽ ưu tiên một ứng cử viên có bản lĩnh thay vì một ai đó lười mà vẫn đạt kết quả tốt.

5. Tập kết vào các kỹ năng khi học đại học

Bock nói: "Tôi không nghĩ rằng chúng ta không nên học đại học, hồ hết mọi người không động não nghĩ suy xem họ học đại học vì lý do gì và với mục tiêu gì".

Cả Bock và Schmidt đều giữ vững quan điểm rằng mọi người nên học đại học, nhưng là để trau dồi kỹ năng và kinh nghiệm chứ không phải là để có bằng cấp. Bock cho biết Google đang kiếm tìm những ứng viên đã tham gia dự án hoặc những người đã học hỏi được từ vựng trí thực tập.

Nếu bạn muốn một vị trí ở Google (hay một đơn vị danh tiếng nào khác), đừng quá tập kết vào ngành học của bạn. Thay vào đó hãy kiên cố rằng bạn đã tốt nghiệp với những kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết để thành công.
Theo Tô Đức (Zing.Vn)
Đối đầu với khủng hoảng viên chức, đơn vị cần làm gì?

Theo khảo sát của JobStreet .Com về thị trường lao động, nửa đầu năm 2015 Việt Nam sẽ chứng kiến làn sóng chuyển việc của giới nhân viên và quản trị cấp cao với 86% nhân viên tại phân khúc này cho rằng thời khắc ăn nhập để nhảy việc sẽ rơi vào quý 1 và quý 2 năm sau.

Chỉ có 14% còn lại cho rằng thời khắc phù hợp chuyển việc sẽ rơi vào quý 3 và quý 4.



Đại diện tuyển dụng của NCT Corporation (doanh nghiệp Nhaccuatui) khi tham gia khảo sát cũng cho rằng biến động nhân sự sau Tết thường cao. Do đó, nửa đầu năm 2015, giới nhân viên tại Việt Nam sẽ bận rộn với nhu cầu tuyển thay thế tăng mạnh.

Trên thực tế, 81% các doanh nghiệp khi được khảo sát thừa nhận có nhu cầu tuyển dụng cao trong quý 1 và quý 2 với lý do đơn vị mở rộng quy mô chiếm 52% và tuyển bổ sung, thay thế vị trí chiếm đến 46%.

JobStreet.Com cũng ban bố dự báo Công nghệ thông báo, Tiếp thị, Bán hàng và Kỹ thuật là 3 chuyên ngành khó tuyển dụng nhất năm 2015 trong sự kiện Café nhân sự tháng 12, và nhận được sự đồng tình của hơn 100 chuyên gia tuyển dụng có mặt tại buổi hội thảo.

Nỗi lo đối mặt với khủng hoảng nhân sự không phải là không có căn cứ khi các nhà tuyển dụng càng ngày càng đặt yêu cầu cao về trình độ và chất lượng lao động.

Đặc biệt, khi nền kinh tế thế giới được dự đoán có điểm sáng tăng trưởng trong năm 2015 và tạo ra nhiều việc làm hơn trong những năm sắp tới.

Ông Rainer Strack, Giám đốc Boston Consulting Group khi thuyết trình tại hội thảo TED Talks đã dự đoán năm 2030, các nền kinh tế lớn trên toàn cầu sẽ đối đầu với khủng hoảng thiếu nhân công trầm trọng khi thế hệ thời bùng nổ dân số với kinh nghiệm làm việc lâu năm đang khởi đầu tiến vào thời đoạn nghỉ hưu.

Theo đó, bài toán đặt ra cho giới nhân viên tham dự hội thảo Café viên chức JobStreet.Com ngày 18-12-2014 là làm thế nào để đối đầu với những thử thách và thu hút, tuyển dụng được những thiên tài chất lượng đã được đông đảo các chuyên gia viên chức nghiêm chỉnh xem xét và đề xuất biện pháp.

Tại hội thảo, ông Nguyễn Đình Bách, đại diện tuyển dụng của trung tâm Anh ngữ WallStreet English cho rằng “để thu hút và tuyển dụng được anh tài phù hợp, đơn vị cần đẩy mạnh hơn nữa về làm thương hiệu doanh nghiệp (employer branding)” bởi 1 trong những lý do khiến ứng cử viên khát khao làm việc cho những doanh nghiệp hàng đầu là danh tiếng, thương hiệu của doanh nghiệp đó.

Trên thực tiễn, dự báo về khủng hoảng nhân viên đã khiến trận chiến anh tài càng trở thành khốc liệt giữa các đơn vị, và “xây dựng thương hiệu doanh nghiệp cho tuyển dụng” không còn chỉ thích hợp với những đơn vị, tập đoàn lớn mà cũng là vấn đề mà các đơn vị vừa và nhỏ càng nên chú trọng.

Khảo sát của JobStreet.Com cũng chỉ ra rằng bên cạnh những khó khăn thường gặp như khó tìm người tìm việc thích hợp, ứng cử viên có đề nghị cao về lương hay ứng viên không thích hợp văn hóa đơn vị thì việc công ty xây dựng thương hiệu không mạnh cũng là thách thức đối với công tác tuyển dụng của các doanh nghiệp.

Trong khi đó, mẩu tin lăng xê việc làm cũng như trang hồ sơ công ty là những công cụ hiệu quả giúp các công ty “quảng bá thương hiệu cho công tác tuyển dụng” mà phần nhiều giới tuyển dụng tại Việt Nam vẫn chưa thực thụ đầu tư về mặt nội dung.

Do đó, trong hội thảo Café nhân viên Tháng 12, JobStreet.Com đã một lần nữa giới thiệu và nhấn mạnh tầm quan yếu của mẩu tin tuyển dụng 5 sao – Vừa tuyển dụng, vừa quảng bá thương hiệu doanh nghiệp, cho phép cơ quan đăng hình ảnh và video giới thiệu về hoạt động và văn hóa doanh nghiệp.

Đối với phân khúc viên chức cao cấp, kết quả khảo sát cũng cho thấy rằng khi quyết định chuyển việc, họ sẽ cân nhắc những yếu tố về tình trạng kinh tế của cơ quan, mức lương và thời cơ thăng tiến.

Chính thành thử, công ty khi tuyển dụng càng cần thiết phải tuyên truyền rõ ràng và quyến rũ hơn nữa về những thông báo mà người tìm việc quan tâm.

Nguồn: JobStreet

Thứ Ba, 22 tháng 9, 2015

Tham khảo từ : http://blognhansu.Net/2013/07/02/xac-nhan-nhan-su-chu-chot-tai-phong-quan-ly-doanh-nghiep-xuat-nhap-khau

Nguyên tắc ghi nhận thành tích nhân sự

Kết quả một cuộc điều tra viên chức mới đây đã khẳng định sự ghi nhận công việc được thực hành tốt là yếu tố khích lệ hàng đầu đối với viên chức. Mặc dù tiền là quan yếu, những gì nhân sự coi trọng nhất hiện tại là sự ghi nhận của người giám sát họ khi họ hoàn thành công tác một cách xuất sắc. Chúng ta cũng biết rằng những nguyên tố ảnh hưởng nhân sự tốt nhất là sự thực hành ngay lập tức, thành thực, cụ thể và tích cực.

Hãy làm tức thời: Lời khen sẽ có hiệu quả hơn nhiều khi nó đến ngay sau khi công việc tốt được hoàn tất.

Hãy thành thực: dĩ nhiên, khen ngợi thì rất tuyệt vời, nhưng nếu lời khen không lên đường từ sự chân thật của bạn, thì bạn sẽ chỉ khen bề ngoài mà thôi.

Hãy thật cụ thể: Tránh sự chung chung tổng thể và nói thật chi tiết về thành quả. Viên chức sẽ biết cụ thể nếu thực hành lại như thế nào.

Hãy thật hăng hái: Quá nhiều nhà quản trị cắt ngang lời khen bằng một câu kết luận mang tính phê bình. Khi bạn nói những câu đại loại như: “Anh đã làm bản báo cáo này rất tốt, nhưng có một đôi lỗi in sai” thi từ “nhưng” ở đây đã xoá bỏ tất cả những gì khen ngợi trước đó. Hãy dành nói việc cần sửa sang vào lần sau.

Việc khen thưởng hay xác nhận nhân sự một cách hiệu quả có nghĩa chúng phải thích hợp với tính cách của viên chức. Có một cách để cho hai việc này đi đôi với nhau.

Bình thường công nhận nhân viên làm việc tốt là một nhiệm vụ chẳng mấy dễ dàng cho nhà quản trị. Không phải việc khen thưởng nhân viên là một việc khó cần phải làm, nhung khi phải quyết định kiểm tra viên chức làm việc như thế nào, nhà quản lý sa vào tình trạng có làm cũng chẳng được, mà không làm cũng không xong.

Nhà quản trị có thể hỏi từng cá nhân xem họ thích được ghi nhận theo kiểu nào. Nhưng việc này có thể hơi mất chút thời kì, và kết quả có thể là một danh sách những mong muốn của nhân sự có thể gây sửng sốt cho người quản trị.

Có một cách khác. Nhà quản lý có thể dự đoán về loại hình công nhận nào nhân viên có thể ưa chuộng, dựa trên tính cách của họ. Có một công cụ để hiểu biết các loại tính cách được lập nên theo nghiên cứu của chúng tôi.

Tất cả chúng ta sinh ra đều có tính khí riêng; đó là thực chất tính cách chúng ta. Bốn tính khí căn bản được quan sát và trình bày hàng thế kỷ nay. Trong thế kỷ này, hệ thống nổi danh nhất để biểu đạt tính cách là hệ thống phân loại Myer-Briggs, bao gồm 16 loại tính cách.

Làm việc với hệ thống đó, nhà tâm lý học David Keirsey đã nhóm 16 loại thành 4 loại sau khi quyết định rằng 4 loại này trong số 16 loại kia có nhiều điểm chung với nhau hơn là 12 loại còn lại. Ông gọi những nhóm này là nhóm Người bảo vệ (Guadians), Người lý trí (Rationalists), Người Nghệ sĩ (Artisans) và Người Lý tưởng (Idealist). Có thể thay những tên này bằng những tên khác có thể diễn đạt 4 tính cách một cách đồng bộ hơn. Chúng tôi gọi 4 loại tính cách đó là Người bảo thủ (Preservers), Người chiến lược (Strategists), Người độc lập (Mavericks) và Người nhiệt huyết (Energizers). Đối với từng nhóm tính cách này, sẽ rất hữu dụng cho nhà quản trị để biết không chỉ tính cách đó là như thế nào, cách ghi nhận nào được mỗi nhóm mong muốn, mà còn biết cách đối xử cho mỗi loại tính cách khác nhau như thế nào.

Các loại tính cách và cách khen thưởng

Chủ Nhật, 20 tháng 9, 2015

Bản đồ năng lực

Sự khác nhau giữa hiệu suất công việc & năng lực
   - “năng suất” là một hành động có tinh thần và mục đích nhất thiết hoặc thiết lập các hành động mà một cá nhân cần có để đạt được một kết quả mong muốn nào đó
   - “Năng lực” có thể được dùng như các công cụ mà các cá nhân sử dụng để thực hành công việc thành công hay trở nên một kiểu mẫu trong một tập thể. Các “nghệ sĩ trình diễn tốt nhất” luôn được gọi là “có năng lực trình diễn” và không phải ngược lại.
Năng lực như là một phương tiện

Năng lực dựa trên:
   tri thức: thông tin tích lũy vè chuyên môn trong một lĩnh vực cụ thể (kế toán, bán hàng, phục vụ, quản trị)

   Kỹ năng: sựu trình bày các kỹ năng mềm phục vụ công tác (khả năng thuyết trình hiệu quả, hoặc khả năng đàm phán thành công)

   Động cơ: Khả năng tự nhận thức về hình ảnh, giá trị của bản thân
   Điểm đặc biệt: không luôn cư xử theo những cách nhất mực (tính linh hoạt, khả năng thay đổi, tự thích ứng….)

Phân loại năng lực
Năng lực có khuynh hướng rơi vào hai loại chính
   - Năng lực chức năng: Những năng lực bao gồm các nhân tố thành công rộng không gắn với một chức năng làm việc cụ thể hoặc công việc cụ thể
   - Năng lực kỹ thuật: Những năng lực bao gồm các yếu tố thành công cụ thể trong một vị trí làm việc hay ngành công nghiệp cụ thể

Các tên gọi năng lực chính: Bốn loại năng lực chính thường được đánh gái là:
   - Năng lực đổi mới và đổi thay
   - Năng lực quản trị con người và cộng tác
   - Năng lực truyền thông
   - Năng lực tự quản trị

Ba khái niệm quan yếu trong biểu đồ năng lực:
   - Bản đồ năng lực: Một bản đồ năng lực là danh sách các năng lực của một cá nhân đại diện cho những yếu tố quan yếu nhất để thành công trong công tác nhất mực, và là một phần của kế hoạch nghề nghiệp hiện hành của cá nhân.
   - Lập bản đồ năng lực: là quá trình xác định các năng lực chính cho một tổ chức và việc kết hợp giữa công việc và năng lực trong suốt các quá trình khác nhau như quá trình   tuyển dụng   , kiểm tra,   tập huấn   …………….
   - Năng lực chủ chốt: Số năng lực thiết lập phải từ 4-7 là trung bình và đó phải là những năng lực quan yếu nhất để một cá nhân quản trị quá trình phát triển sự nghiệp của bản thân.

Các bước liên quan đến quá trình lập bản đồ năng lực

   Bước 1: Tiến hành phân tích công việc bằng cách đề nghị các cá nhân hoàn tất một bảng câu hỏi về vị trí thông báo hiện tại

   Bước 2: Sử dụng kết quả phân tích công tác, các nhà quản trị nguồn lực sẵn sàng để phát triển một thể hiện công việc dựa trên năng lực, và được đối chiếu với bộ năng lực tiêu chuẩn được xây dựng trong quá trình   tuyển dụng

   Bước 3: Với diễn đạt dựa trên năng lực cần có cho một công tác, chúng ta dễ dàng có thể bắt đầu lập bản đồ các năng lực nguồn nhân công cảu tổ chức

   Bước 4: Sử dụng kết quả kiểm tra năng lực để xác định những gì cần phải bổ sung hoặc huấn luyện để phát triển năng lực cá nhân

Ích lợi của bản đồ năng lực

Đối với cá nhân:
   - ý thức rõ hơn về khả năng của bản thân khi biết mực độ phát triển năng lực của mình so với những đề xuất của thị trường việc làm ở các vị trí tương đương
   - cơ hội để miêu tả bản thân tốt hơn trước các nhà tuyển dụng khi tìm việc
   - mô tả sự tự tin đến từ hiểu biết lợi thế cạnh tranh của bản thân một cách thuyết phục hơn
   - Phát triển năng lực còn yếu phê chuẩn những kinh nghiệm của bản thân hoặc của người khác
   - Xác định các nhân tố để thành công trong công tác và vị trí làm việc trong tổ chức

Đối với tổ chức
   - Có thể đánh giá hiệu quả công việc hiện tại của từng nhân viên và nhu cầu phát triển trong ngày mai của những vị trí quan trọng
   - Lập bản đồ khả năng kế nhiệm cho nhân viên trong tổ chức
   - Phân loại nhân viên và có thể kế hoạch sử dụng nguồn lực hiệu quả
   - chọn lọc người tìm việc cho vị trí mở, chuẩn bị nguồn nhân lực thừa kế phù hợp
Thay đổi cái nhìn về sự dị biệt của mỗi cá nhân:
   - thách thức trước nhất phải đối đầu là khả năng lập bản đồ năng lực hiệu quả dựa trên các phân tích cụ thể, sâu sắc về các năng lực cấp thiết để thành công trong nghề nghiệp của cá nhân ở những vị trí quan yếu trong ngày mai
   - thử thách thứ hai là nó sẽ gặp một số khó khắn cho nhiều cá nhân để có thể tự tạo ra bản đồ nawg lực cho riêng mình
   - thách thức thứ ba đã được đề cập trước. Đó là các cá nhân đnag “ngủ quên trong thắng lợi” từ các thành tựu trước đó nên ít thoải mái và tỉnh táo để lựa chọn các năng lực thêm vào cho bản đồ năng lực nhằm phát triển hơn nữa bản thân và hoạt động này nhường như trở thành việc tự chúc mừng và không đổi thay thêm được nữa

   - Và thử thách chung cuộc là tất cả năng lực bao gồm các thuộc tính khác như tính cách, cách nghĩ suy,lòng tự tôn, tư duy, mở rộng ra ngoài tri thức và kỹ năng hiện có của bản thân.
Kỷ yếu Ngày   nhân sự   Việt Nam
Đinh thị Phước Duệ
HRM- đơn vị TNHH RKW Lotus

Phong cách quản lý   viên chức   Mỹ

Với ba tuần làm việc tại phố Wall, ngay trong tổng hành dinh của một “đại gia” trong ngành đầu tư tài chính, mua bán sáp nhập công ty và đi thăm một số công ty thuộc danh sách Forbes 500, tôi có dịp thấy được những cái giống và khác về quản trị và nhân công giữa các cơ quan Việt Nam và các công ty hàng đầu của Mỹ.

Cần phải công nhận rằng họ có những nguy cơ và vấn đề mà chúng ta không hoặc chưa phải đối đầu như đa dạng hóa viên chức (diversity) do nhiều sắc dân cùng chung sống, sự khác biệt giữa các công ty trực thuộc do toàn cầu hóa hoặc mua bán sáp nhập, dễ dàng bị kiện cáo bởi nhân viên hoặc đối tác…

Tuy nhiên, quản lý vi mô trong các công ty của ta và họ không khác nhau là mấy. Các công ty Mỹ to lớn nhưng cũng không tránh khỏi những vấn đề đã và đang làm nhức óc nhiều cơ quan Việt Nam như chảy máu chất xám,   đào tạo   nhân sự… Nhưng xem ra, cách họ giải quyết bài toán khác chúng ta nhiều.

Trước hết, họ có lợi thế rất nhiều từ nguồn nhân lực dồi dào và được tập huấn để làm việc được ngay. Bất chấp việc đã có một đội ngũ chuyên nghiệp và vững mạnh, họ vẫn thuê các công ty và chuyên gia sản vấn bên ngoài để tham vấn chiến lược phát triển kinh doanh, phát triển nhân lực và dĩ nhiên là cả các vấn đề thúc đẩy đến pháp lý trong giao du.

Đồng thời, chính sách thu hút nhân công và giữ tài năng của họ cũng rất “kinh dị”: họ có chiến lược   tuyển dụng   hàng trăm hàng ngàn người từ nhiều nguồn khác nhau, kể cả từ các trường đại học và cho thực tập từ sáu tháng đến một năm tại doanh nghiệp, sau đó lựa chọn ra những ứng viên thích hợp nhất. Họ mua ngay một cơ quan “over weekends” (trong mấy ngày cuối tuần) để bổ sung thêm nguồn lực thực hành các chiến lược kinh doanh của mình.   Lương   bổng và chế độ đãi ngộ thỏa đáng đảm bảo nhân sự không phải lo nghĩ nhiều đến công tác gia đình, chỉ sống cho và vì đơn vị.
Tất cả các lãnh đạo cơ quan hay những nhân sự then chốt đều rất sẵn sàng làm “cố vấn” cho những viên chức trẻ và ít kinh nghiệm có điều kiện phát triển trong công việc và sự nghiệp. Họ không dừng lại ở chỗ khẩn hoang triệt để nguồn nhân lực sẵn có mà dành nhiều công sức và tiền bạc để huấn luyện phát triển hàng ngũ. Thí dụ: kinh tổn phí tập huấn viên chức của một tập đoàn lớn mà tôi đã gặp dự chi không ít hơn 20 triệu USD cho năm 2007.

Ở đây xin đi sâu vào ba góc cạnh của vấn đề liên quan nhiều đến văn hóa cơ quan và quản lý con người.

Công tác hay quan hệ?

Một trong các câu hỏi mà tôi đặt ra khi gặp gỡ những lãnh đạo hàng đầu của các đơn vị này là họ gặp khó khăn gì khi quản trị một đội ngũ đều là tài năng, có chăng “power game” (“trò chơi quyền lực”) giữa các tuấn kiệt này.

Câu giải đáp có nhiều dạng nhưng xin tổng hợp lại như sau. Chuyên môn và các mối quan hệ cá nhân là hai nhân tố chính yếu mà nhà quản lý quan tâm về nhân viên của mình. Ngoại giả, mỗi nhân sự vào công ty đều hành xử một cách chuyên nghiệp. Dù họ không thích ai đó thì công việc vẫn phải hoàn tất một cách tốt nhất. Sự căng thẳng nếu có xảy ra thì cũng vì mục đích công việc trước nhất. Nếu có va chạm thì người quản lý và   phòng nhân sự   đều giám sát chặt chẽ và can thiệp sớm. Bản thân mỗi người đều rất cẩn trọng khi ứng xử vì họ rất quan hoài đến hình ảnh và uy tín cá nhân.
Ngoại giả, cũng không ít người nhận định rằng, nếu một nhân kiệt không có một tính cách đủ để tạo quan hệ tốt với đồng nghiệp và để tối ưu hóa kết quả công tác thì khả năng thăng tiến trong nghề nghiệp sẽ vô cùng hạn chế.

Mỗi nhân sự từ cấp thấp đến cao cấp đều có khả năng giao tế và xử sự tốt. Đôi khi việc ngọt ngào với nhau chỉ “chót lưỡi đầu môi” nhưng lại giảm đáng kể sự găng tay trong công việc cũng như trong môi trường làm việc. Xem ra họ khăng khăng hiểu và tuân thủ việc xây dựng quan hệ chỉ là yếu tố hỗ trợ chứ không phải là nhân tố quyết định chất lượng cần lao của mình.

Hiệu quả tối ưu

Hiệu quả tối ưu là điều cơ quan mong muốn: hoạt động của viên chức đạt hiệu quả tốt nhất. Tư tưởng chung là khi được giao việc, nhân sự quy hoạch công việc A và cố gắng hoàn thành không chỉ là 100% chỉ tiêu đề ra mà còn có thể hơn nữa. Thỉnh thoảng để đạt được kết quả tốt, họ nghĩ suy và xử lý những việc liên quan (chưa được giao) và giải quyết nó trước khi cấp trên phải ra lệnh. Và dù đã có giải pháp rồi, họ vẫn nghĩ phải có cách khác hay hơn nữa.

Thái độ, hành vi, phong cách làm việc của bản thân người cần lao rất chuyên nghiệp và môi trường làm việc (bao gồm thúc đẩy của đồng nghiệp, sếp) đòi hỏi cao cuốn người ta theo một guồng máy rất nhanh, rất mạnh. Không hề thấy cảnh nhân sự “tám” chuyện riêng ngoài công tác, cho dù là một đôi phút.

Ngược lại, nếu việc chưa xong, chỉ thấy nhân sự họp xong, tỏa ra cặm cụi trên máy tính, lại họp và viết   tài liệu   hoặc báo cáo dù đã 9 giờ tối. Họ tuyệt đối tôn trọng thời hạn công việc, do đó, việc chưa xong thì chưa về.

Doanh nghiệp của họ khuyến khích những thành công vượt bậc của viên chức bằng các nấc thang thăng tiến rõ ràng, cụ thể và thực dụng: tăng lương, thăng chức, giao việc có bổn phận hơn... Họ đầu tư nguyên một bộ máy lớn chỉ để kiểm tra và nhận biết nhân kiệt,   tuyển dụng   bên ngoài và nội bộ, động viên và huấn luyện tiếp tục để tác động, nâng cao năng lực làm việc của nhân viên.

Đào tạo

Cơ quan Mỹ cũng tự huấn luyện và tăng cường năng lực của hàng ngũ viên chức, nhưng khác ở Việt Nam. Các cơ quan tốn kém rất nhiều cho việc đào tạo nhân viên, đặc biệt là đội ngũ quản trị sơ cấp và trung cấp, nhưng không hội tụ đào tạo kỹ năng chuyên môn mà qua các khóa học này, thông báo được chuyển chuyển vận đến nhân viên rất cô đọng, hình thành kiến thức qua các luận bàn bàn bạc tại lớp, rồi từng người nghiền ngẫm để trở thành khả năng làm việc của họ.

Đến đây, người viết nhớ câu chuyện về một cô bé tập sự sinh ở Úc. Cô tập sự có lương đến một năm trước khi tốt nghiệp và được nhận vào làm chính thức cho một cơ quan lớn. Khi được hỏi đã học được những gì ở trường, cô trả lời: “Không học được gì cụ thể cả, người ta chỉ dạy làm sao để tự học hỏi được khi đã làm việc mà thôi. Những kỹ năng chuyên môn sẽ học tại chính đơn vị, chứ không phải ở nhà trường”.

Tôi đã được tham gia nhiều buổi đào tạo các quản lý viên của một công ty lớn và dễ dàng nhận thấy sự cam kết cao của từng người học và họ nỗ lực hết mình để biến tri thức học được thành kỹ năng của bản thân. Các buổi học được tổ chức với nhiều hình thức khác nhau, nhẹ nhõm thoải mái, cô đọng và hiệu quả cao, kể cả những buổi huấn luyện về đạo đức kinh doanh.

Đi một vòng xem đơn vị của người làm ăn, nhìn lại công ty của chúng ta, thở dài nghĩ còn nhiều việc phải làm!

(Theo VnEconomy)

Thứ Ba, 8 tháng 9, 2015

Muốn làm việc sáng dạ? Hãy tránh xa Facebook

(VnMedia) - Trong suốt thế cục của bạn, bạn có trung bình khoảng 99.000 giờ để sống và dành hơn 40% thời gian tỉnh táo của bạn tại nơi làm việc. Một nghiên cứu xã hội học cho thấy, ở độ tuổi nghỉ hưu, người ta thường nói rằng quãng thời kì làm việc vần vật thường là một trong những hối hận tiếc nhất của họ.

Nhiều người cho rằng làm việc sẽ tước đi khoảng thời gian bên gia đình và thời kì tận hưởng cuộc sống của bạn. Thế nhưng ít ai biết rằng, hiệu quả làm việc tốt là một tín hiệu của lối suy nghĩ thông minh. Những người có năng suất làm việc cao trong ngày thường có cách tiếp cận sáng ý nhất với những nhiệm vụ của mình và vận dụng các thủ thuật tốt nhất. Nếu bạn không muốn có những giờ mệt mỏi nhường nhịn như chơi bao giờ chấm dứt tại nơi làm việc, bạn hãy làm theo 6 lời khuyên dưới đây để học cách làm việc của người sáng ý.

Nhiệm vụ cần hoàn tất mỗi sáng

Với việc lên danh sách công tác cần hoàn thành vào mỗi buổi sáng là một cách hoàn hảo để bạn hình thành thái độ làm việc hăng hái trong ngày. Nên nhớ là hãy khởi đầu công việc buổi sáng bằng những nhiệm vụ đơn giản để bảo đảm bạn có thể hoàn thành nó.

Danh sách việc cần làm

Để đảm bảo mỗi ngày làm việc của bạn hiệu quả bạn nên sử dụng một vận dụng theo dõi nhiệm vụ công tác để có thể xem xét và cập nhật danh sách việc cần làm của mình. Phương tiện này giúp bạn sắp đặt công tác theo trật tự ưu tiên ăn nhập và tránh tình trạng việc quan trọng làm sau việc ít quan trọng hơn.

Ngoại giả lập lịch trình cho các cuộc điện thoại và khống chế thời kì cho các cuộc điện thoại không cần thiết giúp bạn tránh xa đà vào các cuộc tranh biện hoặc thương lượng vô dụng.



Loại bỏ thái độ bị động

Bạn bắt đầu một ngày mới bằng cách nghĩ tôi đang bị quá chuyển vận với công việc sẽ khiến bạn rơi vào trạng thái găng chẳng thể thoát ra được. Do đó, diễn tả thái độ không hài lòng với công tác ngày nay, không chỉ ảnh hưởng thụ động đến hiệu quả của cả đội ngũ mà còn khiến bạn ngày một xa lánh công tác. Bởi vậy những người có hiệu suất làm việc cao ở đơn vị thường là những người có thái độ sống tích cực.

Tránh xa những người kéo bạn đi xuống

Những người siêu năng suất có khuynh hướng tránh xa các đối tượng không hoàn tất bất cứ công tác gì trong văn phòng hoặc các nhóm chuyên "tám" chuyện. Hãy gạt ra họ ngoài và tránh xa họ ở bất kỳ đâu nếu bạn muốn trở nên một người làm việc sáng dạ, hiệu quả.

Không bỏ qua bữa ăn trưa

Trong quan niệm của nhiều người, những người say mê công việc thường bỏ qua bữa trưa. Bên cạnh đó, đối với người thông minh, thưởng thức bữa trưa ngon lành tại một quán ăn đẹp là cách họ tự thưởng cho mình sau những giờ làm việc hiệu quả. Bên cạnh đó, việc bỏ qua chuyện nạp năng lượng, nhiên liệu cho thân thể sẽ khiến bạn kiệt lực và làm việc không hiệu quả. Hãy dành thời gian để ăn một đôi thứ gì đó đó mỗi ngày, nhưng nên tránh bất cứ đồ ăn nào không lành mạnh hoặc khó tiêu bởi nó có tác dụng trái lại khiến bạn trở nên mỏi mệt hơn.

Tránh xa facebook, điện thoại và tin tức

Duy trì lề thói đọc tin mỗi sáng không phải là điều tệ, nhưng hãy chỉ đọc một lần, sau đó tập kết vào điều duy nhất là công tác. Việc bỏ một lượng thời kì lớn để đọc đi đọc lại tin tức vào tất cả các buổi sáng khiến bạn đang tạo ra lề thói mất giao hội.

Cũng rưa rứa như vậy, việc thường xuyên cập nhật, hoặc lướt Instagram hay la cà trên Facebook dù chỉ 5-10 phút mỗi lần cũng khiến bạn xao nhãng trong suốt ngày làm việc của mình. "Hãy sử dụng dịch vụ chặn trang web để ngăn cản bạn truy tìm cập vào các trang web cá nhân của bạn cả trên máy tính và các thiết bị di động của bạn tại đơn vị," là lời khuyên của chuyên gia tiếp thị nội dung Annaliese Henwood tại Virtual Forge Inc. Từng san sẻ trên trang LinkedIn của mình.

Với điện thoại di động, hãy sử dụng nó chỉ khi bạn thực sự cần phải thực hành một cuộc gọi hoặc sử dụng một ứng dụng. Đối với các buổi họp, hãy tắt điện thoại hoặc để nó ở chỗ khác ngoài phòng họp.

Thanh Châu

Xác định nhu cầu   tuyển dụng

Trước khi đưa ra đề xuất   tuyển dụng   chính thức, người quản lý phải xác định chuẩn xác nhu cầu tuyển dụng của tổ chức. Các nhu cầu này có thể lên đường từ nhiều lý do, chả hạn như nhằm thay thế viên chức thuyên chuyển, cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sinh sản…
Sau khi xác định được nhu cầu, bước tiếp theo là hình thành nhu cầu tuyển dụng duyệt y biểu hiện vị trí cần tuyển, đặc điểm của người tìm việc, và các kế hoạch sau khi tuyển được người ăn nhập.

1. Xác định nhu cầu tuyển dụng:
- Tuyển dụng thay thế:
Thay thế nhân viên xin thôi việc, bị thải hồi… hoạt động tuyển dụng phải được thực hiện mau chóng để đảm bảo tính liên tiếp của công tác. Do thường có áp lực từ cấp trên đòi hỏi có ngay nhân sự thay thế, phòng quản trị nhân công dễ có nguy cơ không bảo đảm chất lượng tuyển dụng.
Thay thế nhất thời nhân sự đi vắng, bị bệnh… với một giao kèo lao động có thời hạn (thường là ngắn). Hoạt động này cũng phải được thực hành gấp rút để đảm bảo tính liên tục của công tác.
Thay thế nhân sự được thăng chức, thuyển chuyển hoặc nghỉ hưu… Hoạt động này cần phải được chuẩn bị trước một khoảng thời kì, tốt nhất là trước khi viên chức cũ rời khỏi chức vụ vì nhân sự cũ có thể giúp đỡ, chỉ dẫn nhân viên trong việc hoà nhập với môi trường công tác.

- Tuyển dụng ứng phó: hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp nhận được khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian một mực. Để đảm chi tiết tham khảo bảo tiến độ sản xuất, tổ chức sẽ cần tuyển dụng cần lao trong khoảng thời gian đó. Cũng có thể tuyển dụng ứng phó trong trường hợp tổ chức cần một vị trí viên chức tạm thời, thí dụ viên chức tiếp thị trong giai đoạn đầu sản phẩm mới tung ra thị trường… Hình thức này cũng chứa đựng rủi ro vì nhân viên sẽ thiếu động lực làm việc cũng như có thể thiếu trình độ chuyên môn bảo đảm cho năng lực cạnh tranh của toàn cơ quan.

- Tuyển dụng tình cờ: hoạt động này thường xuất phát từ một đề nghị xin việc của một ứng viên có tiềm năng lớn, của một viên chức đang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, cho khách hàng, cho nhà cung cấp… đôi khi nhu cầu tuyển dụng của tổ chức lại ngẫu nhiên trùng hợp với yêu cầu ứng tuyển.
- Tuyển dụng dự án: hoạt động này đi đôi với một dự án hay một chương trình của cơ quan tạo ra nhu cầu lao động. Tỉ dụ một kế hoạch tiếp thị sang thị trường nước ngoài hay một dự án công nghệ cao.
- Tuyển dụng thường niên: hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế hoạch quản lý dự trù nguồn nhân công. Ở một số tập đoàn lớn, thương thuyết ngân sách giữa các giám đốc khu vực và giám đốc điều hành thường bao gồm cả dự trù nhân lực và phí tổn nhân công. Kế hoạch này được thiết lập trên cơ sở các hoạt động trong năm tiếp theo, ước tính lượng nhân viên sẽ thôi việc, số vắng mặt…
Việc tuyển dụng cũng diễn ra theo phương thức không chính thống. Nhiều chủ doanh nghiệp tuyển dụng thêm các nhân sự khi gặp họ trong quá trình làm việc. Trình độ của các nhân sự này thành ra được người chủ đơn vị nắm bắt rõ hơn.

2. Hình thành nhu cầu tuyển dụng:
Đây là hoạt động định nghĩa vị trí cần tuyển và điều kiện ứng cử viên.
- Vị trí cần tuyển thường được định nghĩa dựa trên giấy tờ của nhân sự gánh vác trước đó nếu có. Nếu là một vị trí mới, cần ứng dụng các phương pháp định nghĩa.

- Sau khi đã định nghĩa xong vị trí cần tuyển, đơn vị cần xác định sẽ tuyển viên chức:
Từ bên trong (thăng chức, thuyên chuyển, tuyển dụng nội bộ) hay bên ngoài doanh nghiệp. Hình thức tuyển dụng nội bộ thường bắt nguồn từ giá trị và truyền thống của doanh nghiệp hoặc từ chính sách nhân lực. Cơ quan có thể có các dụng cụ phát triển khả năng tuyển dụng nội bộ như: kiểm tra nhân lực, kế hoạch   đào tạo   , phát triển đa năng, quản trị nghề nghiệp, quản lý dự trù nhân công và trình độ nghiệp vụ. Ở nhiều đơn vị hình thành một “thị trường cần lao nội bộ”, ở đó mỗi vị trí cần tuyển sẽ được thông tin trong nội bộ cơ quan trước. Việc tuyển dụng từ bên ngoài chỉ được xét đến nếu không tìm được ứng cử viên nội bộ phù hợp. Thông báo tuyển dụng có thể được thông tin trong toàn đơn vị hoặc chỉ trong một phòng ban nào đó. Có bằng cấp, trình độ, kinh nghiệm chuyên môn như thế nào.
Việc đưa ra các điều kiện đối với ứng viên phụ thuộc vào một số nhân tố:

Định nghĩa của vị trí cần tuyển.

Luật cần lao.

Chính sách nhân công.

Truyền thống cơ quan.

Quantri.Vn

Chủ Nhật, 21 tháng 6, 2015

"Vượt mặt" ứng cử viên "có kinh nghiệm"

kiên cố bạn sẽ lần khần, không dám gửi hồ sơ vì nghĩ rằng mình chẳng thể cạnh tranh nổi với những người có kinh nghiệm. Ngoại giả bạn sẽ nghĩ suy lại qua hai câu chuyện mà người viết chứng kiến dưới đây.

Trong một kỳ phỏng vấn, một sinh viên sắp tốt nghiệp đã chứng minh một cách thuyết phục rằng thời gian đi dạy kèm suốt 3 năm đại học đã cung cấp cho bạn kinh nghiệm sống, làm việc đủ để phát huy và hoàn tất tốt nhiệm vụ được giao nếu trúng tuyển.

Trước sự tò mò của hội đồng phỏng vấn, sinh viên này đã chứng minh: để có thể cùng một lúc hoàn thành việc học rất nặng nề và phải đi dạy nhiều nơi để đủ tiền trang trải cuộc sống, đòi hỏi bạn phải biết cách xếp đặt thời kì, phân bổ công tác, thiết lập các mục tiêu ưu tiên thật khoa học và có lí. Kế đến là một chương trình quản lí tài chính cá nhân đã được bạn lên kế hoạch nhằm sử dụng hiệu quả nhất khoản thu nhập không nhiều hằng tháng.

Khi được hỏi tại sao có thể tập tành được một phương pháp bộc lộ lưu loát và logic như vậy, bạn cho biết khoảng thời kì đứng lớp trước nhiều học sinh đã đoàn luyện cho bạn. Bên cạnh đó, để tạo thêm giá trị cho bản thân, người tìm việc này cũng đưa ra nhiều thí dụ thú vị từ quá trình làm việc nhóm khi còn đang học… Kết quả là bạn đã vượt qua rất nhiều ứng viên khác có kinh nghiệm 1 - 2 năm hoặc các ứng viên có điểm học lực cao hơn, được nhận vào làm việc tại công ty.

Một ứng viên khác cũng là sinh viên lại thuyết phục nhà phỏng vấn theo cách khác. Bạn cho biết đã tự bỏ tiền túi lập một sạp báo nhỏ buổi sáng cho sinh viên trong trường và chứng minh rất hay rằng đó cũng là một sự khởi nghiệp, đòi hỏi bạn có sự đầu tư, lập kế hoạch, quản lí tiêu pha, cách thức tiếp cận khách hàng một cách hiệu quả... Và kết quả là công việc kinh doanh nho nhỏ này đã nuôi sống bạn một thời kì dài.

Qua hai câu chuyện trên, bạn có thể thấy những điều thường nhật, thoạt nghe có vẻ đơn giản lại đóng vai trò rất quan trọng khi bạn đi phỏng vấn. Nó có thể giúp bạn vượt qua các "đối thủ" dày dạn kinh nghiệm, bước chân vào công ty mình ước mong, hưởng một mức lương kha khá với cơ hội phát triển nghề nghiệp rộng mở...

Nếu bạn đang và sắp là một người tìm việc, ngay từ bây giờ bạn hãy trang bị cho mình những “vũ khí” đơn giản nhưng hiệu quả này. Bạn cần nghĩ suy cẩn trọng, liệt kê ra những gì bản thân mình có, bản thân mình làm, kiên cố trong đó có rất nhiều điểm là lợi thế của bạn mà nhà tuyển dụng quan tâm. Hãy tự tin và tận dụng lợi thế đó để "ghi điểm" với họ.

Nếu bạn đang còn là một sinh viên, đừng ngần ngại chọn cho mình những công tác làm thêm dù là đơn giản; tham gia tích cực vào các hoạt động ngoại khóa trong trường lẫn bên ngoài. Đặc biệt các dự án nhỏ, làm việc nhóm ngay trong lớp học là cơ hội tốt đến bạn đoàn luyện bản thân.

Tất cả sẽ là một “kho tàng kinh nghiệm” lớn mà bạn hoàn toàn có thể khai phá để "chinh phục" nhà tuyển dụng!

lhu.Edu.Vn

Tập huấn nhân viên làm việc chủ động, dễ mà khó

Trong quá trình   huấn luyện   và tham mưu cho lãnh đạo các tổ chức, tôi thường được nghe 2 câu hỏi:

- Làm thế nào để viên chức chủ động hơn trong công tác?

- Làm thế nào để bộ phận   nhân sự   không đánh giá sai người?

Đây có nhẽ là thắc mắc chung của các lãnh đạo, các chủ cơ quan. Xét thấy tầm quan trọng của vấn đề, bởi thế tôi xin san sẻ với bạn đọc về các giải pháp của mình cho các vấn đề nói trên. Trong khuôn khổ bài viết này, tôi xin biểu thị một cách tổng quát về phương pháp xây dưng một đội ngũ nhân sự làm việc chủ động. Nội dung chi tiết cho từng vấn đề tôi sẽ trình bày trong những bài viết riêng.

Về mặt nguyên tắc, để giải quyết vấn đề này, chúng ta sẽ thực hiện qua các bước như sau:

- Bước thứ nhất: tạo lập ý thức làm việc chủ động cho mỗi cá nhân? Vì tập thể là hội tụ của những cá nhân. Ta chỉ có thể có một tập thể làm việc chủ động khi từng thành viên trong đó là những người làm việc chủ động. Vì vậy để giải quyết vấn đề về một hàng ngũ làm việc chủ động thì đầu tiên ta cần phải giải quyết vấn đề về sự chủ động trong công viêc của mỗi cá nhân.

Để tìm ra biện pháp cho vấn đề này, Chúng ta cần phải làm rõ các vấn đề sau:

- Thế nào là chủ động trong công việc?

- Nguyên do tại sao người lao động không chủ động trong công tác?

- Biện pháp khắc phục?

Trước hết chúng ta hãy làm rõ thế nào là chủ động trong công việc?

Một nhân sự làm việc chủ động là một người:

- Chủ động tìm việc, chủ động đề xuất công tác trong phạm vi nghĩa vụ của mình, không chờ cấp trên sai bảo.

- Chủ động   tìm kiếm   và phát hịện các vấn đề, các rủi ro đang hiện hữu hoặc có thể xảy ra trong mai sau

- Chủ động lập kế hoạch giải quyết vấn đề (bao gồm: xác định các rào cản, căn do,.. Và biện pháp thực thi)

- Chủ động thực thi biện pháp

- Chủ động kiểm tra, đánh giá và phản biện vấn đề

- Chủ động mở mang vấn đề

Nguyên cớ của việc người lao động không chủ động trong công việc?

Gồm 3 lý do chính là:

1 Không có bổn phận đối với bản thân (đem cuộc thế mình giao phó cho hòan cảnh, cho người khác, không nhận nghĩa vụ làm cho những điều mình mong muốn trở thành hiện thực)

2 Tâm lý người đi làm thuê.

3 Thiếu lòng tự tôn

Vậy để khắc phục vấn đề này ta cần phải giúp cho người lao động những điều sau:

1 Có bổn phận với bản thân

2 Có tinh thần làm chủ trong công tác

3 Có lòng tự trọng cao

Nhiệm vụ này được thực hiện duyệt y các chương trình tập huấn. Để có thể đạt mục đích nói tren thì các chương trình đào tạo cần phải được thiết kế sao cho khi tham gia:

- Học viên phải tự mình giải quyết và khám phá vấn đề

- Học viên buộc phải vận động trí não để giải quyết ván đề

- Học viên phải tự mình giải tỏa các thắc mắc của bản thân, không ỷ lại vào giảng viên

Với những yêu cầu như vậy về chương trình thì không phải bất cứ học viên nào khi tham gia cũng đạt được kết quả, mà kết quả chỉ đạt được khi học viên tham gia khóa học đạt được các điều kiện sau:

- Có nhu cầu phát triển bản thân

- Có ý thức học hỏi cầu tiến

- Tình nguyện tham dự các khóa học

- Nhận nghĩa vụ giải quyết các vấn đề của bản thân

- Chấp nhân làm việc một cách chủ động theo yêu cầu của lớp học

- Hài lòng và tuân thủ các quy định củakhóa học cùng với sự hýớng dẫn của giảngviên

Bước này được xem là hòan thành khi ta xây dựng xong chương trình đào tạo giúp đạt được các mục đích nói trên.

- Bước thứ hai: Thu hút,   tuyển dụng   , giữ chân những nhân viên đã có tinh thần làm việc chủ động và khai khẩn, phát huy ý thức đó của họ.

Giải quyết vấn đề về sự chủ động trong công tác của nhân sự là một vịệc, còn có giữ được họ ở lại làm việc với đơn vị và có khai khẩn, phát huy được ý thức chủ động trong công tác của họ hay không lại là một chuyện khác. Cho nên, bước kế tiếp là phải giải quyết vấn đề này. Rất nhiều lãnh đạo tổ chức không dám phát triển nhân viên vì sợ họ sẽ đi nơi khác, cũng chỉ vì công tác giữ chân nhân sự này yếu kém.

Đây chính là phần việc của người lãnh đạo tổ chức, có thể là: chủ doanh nghiệp, chủ toạ HĐQT hoặc Giám đốc/tổng giám đốc đơn vị tùy theo từng trường hợp mà trong đó quyền lực vô thượng thuộc về vị trí nào.

.Có rất nhièu nhà lãnh đạo suy nghĩ một cách sai lầm rằng: công tác   tuyển dụng   , thu hút, giữ chân, khai thác và phát huy năng lực của những nhân sự làm việc xuất sắc là công tác của bộ phanạ nhân viên chứ không dính líu gì đến mình. Đây thật sự là một suy nghĩ khôn xiết sai trái. Bởi vì tòan bộ các công việc trên đều thực sự là nhiệm vụ của người lãnh đạo chứ không phải thuần túy của bộ phận viên chức.

Hẳn nhiên ngườii lãnh đạo không thực hiện nhệm vụ nói trên của mình một cách trực tiếp với từng nhân viên, mà người lãnh đạo thực hiện nhiệm vụ đó của mình một cách gián tiếp phê chuẩn một hệ thống trung gian là môi trường làm việc. Người nhân viên luôn luôn làm việc trong một môi trường làm việc xác định và chịu sự liên quan từ môi trường đó. Chính chất l;ựong của môi trường này sẽ quyết định chất lựong của công tác tuyển dụng, thu hút, giữ chân, khai khẩn và phát huy năng lực của những nhân viên làm việc xuất sắc .

Chất lượng của môi trường làm việc lại hòan tòan phụ thuộc vào người lãnh đạo vá cũng chỉ phụ thuộc vào người lãnh đạo mà thôi. Bởi vì dù có tinh thần hay vô ý thức, dù có nhận nghĩa vụ hay không nhân trách nhiệm thì người lãnh đạo vẫn là người kiến tạo, tương tác và đính hướng cho sự phát triển môi trường làm việc của doanh nghiệp.

Vì thế năng lực của người lãnh đạo là điều kiện tiên quyết trong công việc này. Để có thể làm tốt công việc này, đòi hỏi người lãnh đạo cần phải đáp ứng được các đề nghị về cá nhân như sau:

- Có Hoài bão, lý týởng

- Có tầm nhìn xa

- Có giá trị sống phù hợp

- Có nghĩa vụ với bản thân

- Có lòng tự tôn

- Quản trị được cái TÔI của bản thân

- Hiểu mình – hiểu ngýời

- Hiểu công ty và ðội ngũ viên chức của mình

- Thấu hiểu môi trýờng kinh doanh

- Thấu hiểu ðối thủ cạnh tranh ðối tác và khách hàng

- Khả nãng truyền cảm hứng

- Khả nãng ðào tạo và đào tạo

- Khả nãng phát triển bản thân cao

- …

Cho nên các công tác cần phải giải quyết trong bước này là:

1 kiểm tra, kiểm tra và hoàn thiện hõn cácnãng lực cá nhân cho lãnh đạo

2 kiểm tra, kiểm tra và hoàn thiện bản tuyên ngôn sứ mệnh của tổ chức.

3 kiểm tra, đánh giá và hoàn thiện hõn nữa hệthống nhận dạng thýõng hiệu

4 đánh giá, ðánh giá và hoàn thiện hõn hệthống tổ chức công việc (các quy trình, bản bộc lộ công việc)

5 kiểm tra, kiểm tra và hoàn thiện hõn chínhsách ðãi ngộ

Chỉ sau khi bước thứ hai đã được hòan thành chúng ta mới có thể chuyển sang bước thứ 3.

- Bước thứ ba: Xây dựng tập thể người lao động của đơn vị thành một đội ngũ nhân viên làm việc chủ động.

Để thực hiên bứớc này chúng ta chỉ cần làm một đôi thao tác đơn giản như sau:

1 kiểm tra, phân loại nhân sự thành hai nhóm:

- Nhóm 1 những người có khả năng huấn luyện và thay đổi cao theo hướng tích cực, dễ trở nên những người làm việc chủ động.

- Nhóm 2 những người khó có khả năng huấn luyện và đổi thay cao theo hướng tích cực, khó trở thành những người làm việc chủ động

2 khai triển việc giáo dục thái độ làm việc chủ động cho các viên chức ở nhóm 1 theo biện pháp đã đề ra ở bước 1

3 lập kế họach và tiến hành thực hiện việc sa thải đối với những nhân viên ở nhóm 2

4 Lên kế hoạch tuyển dụng và giáo dục thái độ làm việc chủ động cho các nhân sự mới.

5 Hòan tất chương trình

Quantri.Vn

Thứ Hai, 25 tháng 5, 2015

Mô hình quản lý hiện đại

Các nhà nghiên cứu cho rằng hiệu quả cá nhân của một viên chức bị tác động bởi 4 nhân tố độc lập sau đây:

1. Vai trò: Nhận thức của nhân viên về trách nhiệm và nghĩa vụ của mình

2. Năng lực: Khả năng của họ thực hiện các bổn phận và trách nhiệm đó

3. Động cơ: Sự tích cực của nhân sự trong việc vận dụng khả năng cá nhân để thực hành các bổn phận của mình.

4. Điều kiện làm việc: Các điều kiện trong đó nhân viên thực hiện công việc.

Các thí dụ về điều kiện làm việc:

- Các phương tiện cần thiết để thực hành công việc

- Phong cách quản trị

- Mối quan hệ với đồng nghiệp

- Môi trường làm việc và sự an toàn lao động

Bốn nguyên tố độc lập trên có thể chia làm ba thành phần rõ rệt mà các nhà quản lý phải tham gia:

1. Vai trò – tương tác đến công việc; bao gồm những vấn đề như: phân tách công việc, thiết kế/thiết kế lại công việc.

2. Khả năng và động cơ – tác động đến con người; bao gồm những vấn đề như: lập kế hoạch nhân lực, tuyển người,   tập huấn   và phát triển, thù lao, kiểm tra nhân viên.

3. Điều kiện làm việc – tương tác đến công tác đơn vị như: môi trường làm việc an toàn bầu không khí tập thể, các mối quan hệ cần lao, đơn vị lao động khoa học.

4. Sự gắn bó trung thành của người cần lao luôn là mối quan tâm của các nhà quản lý. Sự gắn bó trunh thành với đơn vị mô tả phần nào chừng độ hài lòng với công tác và cuộc sống sẽ là nguyên tố quan trọng tạo động cơ tương tác nhân viên hoàn tất tốt nhiệm vụ được giao.

Kinh nghiệm ở những tổ chức tốt nhất

-  Đội được sử dụng để thực hành công tác.

-  Người lao động tham gia vào quá trình lựa chọn nhân sự.

-  Người cần lao nhận được những phản hồi chính thức về đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ và được tham gia hăng hái vào quá trình hoàn thiện việc thực hành.

-  Huấn luyện liên tiếp được chú trọng và tưởng thưởng.

-  Thu nhập của người lao động gắn với kết quả hoạt động tài chính của doanh nghiệp.

-  Máy móc thiết bị và quá trình làm việc được cấu trúc để khuyến khích tối đa sự linh hoạt, năng động và sự ảnh hưởng giữa những người lao động.

-  Người cần lao tham gia vào hoạch định những thay đổi thiết bị, bố trí mặt bằng và các cách thức làm việc.

-  Thiết kế công việc cho phép người lao động sử dụng nhiều kỹ năng.

-  Người cần lao hiểu công việc của họ đóng góp như thế nào vào sản phẩm và dịch vụ cuối cùng.

P5media.Vn

Bí kíp xây dựng và cải thiện văn hóa công sở

Vì sao văn hóa công sở ngày nay không phải là lý tưởng? Nó gặp phải những mâu thuẫn gì? Bạn cần tìm ra đáp án cho những vấn đề này trước khi quyết định đổi thay lại mọi thứ.

Sếp có vai trò quan yếu trong việc hình thành văn hóa công sở. Nếu môi trường làm việc ngày nay không phù hợp với phong cách của mình cũng như nhân sự, bạn nên đổi thay nó. Tuy nhiên, văn hóa công sở không phải là điều có thể thay đổi ngay ngay tức thì.

Dưới đây là 5 bước đơn giản bạn có thể tham khảo khi tiến hành cải cách văn hóa công sở:

Bước 1: Xác định văn hóa công sở lí tưởng

Trước tiên, bạn cần phác thảo bức tranh về văn hóa công sở mà mình muốn hướng tới. Bạn muốn một môi trường làm việc cụ thể ra sao, mọi người cư xử với nhau như thế nào, rồi quá trình khen thưởng, lệ luật, quan điểm, thái độ làm việc… Bản thân bạn cần có một cái nhìn toàn cảnh về văn hóa công sở lí tưởng trước khi thuyết phục những người khác thực hiện nó. Đây là một bước rất quan yếu trước khi tiến hành những đổi thay và cách tân cấp thiết.

Bước 2: Xác định những mâu thuẫn trong văn hóa công sở ngày nay

Tại sao văn hóa công sở ngày nay không phải là lý tưởng? Nó gặp phải những mâu thuẫn gì? Bạn cần tìm ra đáp án cho những vấn đề này trước khi quyết định đổi thay lại mọi thứ. Bạn có thể phát hiện ra rằng cấp dưới của mình muốn đổi thay phong cách giao tế hiện tại của nhóm hoặc nhân viên đang không thấy thõa mãn với chính sách của doanh nghiệp về các thủ tục làm việc phức tạp hoặc họ muốn được động viên một cách xứng đáng hơn… Xác định được những “ lỗ hổng” trong hệ thống sẽ là tiền đề để bạn xây dựng môi trường làm việc hoàn hảo hơn.

Bước 3: Thiết lập và thực hành các chiến lược

Bây chừ bạn biết điều gì cần được đổi thay và đã đến lúc xây dựng và thực hành một vài chiến lược mang đến những đổi thay đó. Hãy lên danh sách những người ủng hộ chiến lược của bạn bởi đó là lực lượng trực tiếp thực hiện cũng như tiếp thụ những đổi thay. Bạn cần sự ủng chi tiết tham khảo hộ của số đông và để làm được điều đó, bạn phải đảo bảo rằng những chiến lược của mình mang tới giá trị thiết thực. Ngoài ra đầu tiên, một người sếp như bạn cần biểu lộ là một tấm gương về sự chân thực, cương trực, anh dũng và thực hành đúng trách nhiệm cá nhân.

Bước 4: Sẵn sàng điều chỉnh khi cấp thiết

Dù rằng bạn đã nỗ lực lập ra một kế hoạch thật hoàn hảo nhưng thỉnh thoảng có những việc xảy ra không như y muốn. Vào những lúc như vậy, bạn cần hành động theo ý thức xây dựng để những nhân tố đó không liên quan tới kế hoạch nói chung của bạn. Hãy coi xét lại cảnh huống, cân nhắc thật kĩ xem liệu chiến lược của bạn có thực thụ hoàn hảo 100% và điểu chỉnh cho thích hợp nếu cần thiết.

Bước 5: Tiếp tục phát triển

Văn hóa công sở không phải là điều có thể đổi thay chỉ trong một sớm một chiều. Các nhà lãnh đạo phải học cách kiên nhẫn và quan sát những thay đổi xảy ra từ từ. Đơn vị tiếp tục đổi thay, phát triển không ngừng và văn hóa công sở cũng phát triển một cách tương ứng. Vì vậy, hãy không ngừng cố gắng xây dựng một văn hóa công sở ngày càng hoàn thiện hơn.

Quantri.Vn

Thứ Bảy, 2 tháng 5, 2015

Cố chủ tịch Huyndai: “Mỗi thất bại là một thách thức“

Nếu chưa đọc hồi ký của Chung Ju Yung, cố chủ toạ Tập đoàn Hyundai, với tựa đề "Không bao giờ là thất bại, tất cả là thử thách", có nhẽ tôi vẫn chưa mạnh dạn mở đơn vị riêng. Tập sách như một cẩm nang cần có đối với những bạn trẻ mới khởi nghiệp, và cả với những người đang còn chật vật trên thương trường.



"Không bao giờ là thất bại, tất cả là thử thách" thuật lại chi tiết thế cục và sự nghiệp của cố chủ toạ Chung Ju Yung qua từng giai đoạn thăng trầm. Vì nghèo khổ, Chung Ju Yung cố thoát khỏi gia đình để ra tỉnh thành lập nghiệp. Cậu làm đủ mọi việc: lao công, công nhân xây dựng, nhân sự giao hàng...

Cũng nhờ chăm chỉ, tận tụy, cậu được chủ cửa hàng gạo Bokheung giao cho công tác kế toán. Rồi cậu trở nên ông chủ của cửa hàng này khi mới 22 tuổi. Những tưởng thành công đến sớm, nhưng mọi chuyện lại không dễ dàng.

Chung Ju Yung sau đó liên tiếp gặp nhiều biến cố. Tuy nhiên, ông cũng rút ra được nhiều bài học kinh nghiệm quý giá cho bản thân, để rồi nắm bắt thời cơ, tiếp tục kinh doanh.

Từ chinh phục thị trường xe hơi, mở mang sang các lĩnh vực khác như: xây dựng nhà ở, cầu đường, đóng tàu... Dưới thương hiệu Hyundai. Nhiều công trình thành công đã giúp tên tuổi Hyundai được thế giới biết đến như một biểu tượng của nền công nghiệp Hàn Quốc.

Năm 2004, khi được một người bạn tặng cuốn hồi ký của Chung Ju Yung, tôi đã nhận thấy hình ảnh của mình trong đó. Vì tôi cũng là một cậu bé nghèo, sống nương nhờ tình thương của xóm giềng và thầy cô giáo để theo đuổi việc học.

Sau khi tốt nghiệp trung học phổ quát, hành trang bước vào đời của tôi là vài trăm nghìn đồng được xóm giềng góp nhặt để giúp tôi thực hiện mơ ước đặt chân vào giảng đường đại học.

Đậu cùng lúc 3 trường: Đại học Kinh tế TP.HCM, Đại học Luật TP.HCM và Đại học Tổng hợp, với hy vẳng thoát nghèo luôn đau đáu nên tôi chọn học Trường Đại học Kinh tế TP.HCM vì nghĩ rằng chỉ có kinh doanh mới giúp tôi làm được điều đó.

Năm 2003, khi chính thức đi làm, từ một viên chức kinh doanh với mức lương 800.000 đ/tháng, nhờ cật lực làm việc, thu nhập của tôi tăng lên đáng kể. Chưa đầy 3 tháng, tôi được bổ nhậm vị trí trưởng phòng, 5 tháng sau lên phó giám đốc và 7 tháng sau lên vị trí điều hành với sự hỗ trợ vốn của nhà đầu tư.

Sự thăng tiến mau chóng đã kéo theo không ít gièm pha pha. Không vượt qua được tai tiếng, tôi xin nghỉ việc, cùng các thành viên thuộc phòng kinh doanh thành lập đơn vị riêng.

Sự hợp lực của mọi người làm công ty lớn mạnh, mở mang chi nhánh và có mặt ở Đà Nẵng, Cần Thơ, TP.HCM, thủ đô..., Hoạt động dưới hình thức đa ngành. Nhưng rốt cuộc, từ một sự cố do đối tác nước ngoài bỏ trốn đã khiến đơn vị sụp đổ.

Những tưởng mọi thứ đã chấm hết, nhưng khi đọc "Không bao giờ là thất bại, tất cả là thử thách" của Chung Ju Yung, tôi đã quyết định làm lại từ đầu, một mình gầy dựng cơ quan.

Tất cả mọi việc thành hay bại đều phụ thuộc vào cách nghĩ suy và hành động của mỗi người. Có thể đó là một việc mạo hiểm nhưng nếu không ưng ý mạo hiểm sẽ đánh mất cơ hội. So với kí vãng, có thể bạn đã phát triển rất nhiều, tuy nhiên, nếu bạn cứ mãi chấp thuận với hiện tại thì rất dễ rơi vào tình trạng "giậm chân tại chỗ”. Đó là những triết lý tôi học được từ Chung Ju Yung.

Theo Báo nhà buôn Hồ Chí Minh

Sưu tầm:  mẫu viết cv

Thứ Sáu, 24 tháng 4, 2015

Để có BMTCV tốt

Nhà   tuyển dụng   nào cũng mong muốn tìm được viên chức xuất sắc. Thế nhưng nhiều người không đánh giá đúng tầm quan yếu của bảng diễn đạt công việc để rồi phải tuyển “nhầm” ứng viên. Làm thế nào để tránh sai lầm đáng nuối tiếc này?

Bảng mô tả công tác chỉ đơn giản tóm tắt những trách nhiệm và kỹ năng cấp thiết cho vị trí xin việc. Nhưng đáng nhớ tiếc, rất nhiều nhà   tuyển dụng   ”tuyển nhầm” nhân viên chỉ vì không chú trọng hoặc không biết cách viết bảng diễn đạt công tác hiệu quả. Bạn có thể tham khảo thí dụ sau đây để thấy rõ tầm quan yếu của bảng biểu đạt công tác trong quá trình tuyển dụng:

Một đơn vị nọ cần “một người có khả năng giải đáp điện thoại và đánh máy nhanh.” Và họ dễ dàng tìm được một ứng viên đáp ứng được đề nghị đơn giản ấy; nhưng vài tuần sau, người này bỏ việc vì anh ta không làm đúng công việc được bàn bạc khi ứng tuyển.

“Một người có khả năng giải đáp điện thoại và đánh máy nhanh” như yêu cầu ban đầu hóa ra được mong đợi là “một nhân sự hành chánh năng động, có kinh nghiệm và khả năng thích nghi nhanh với môi trường làm việc.” Thế là, họ phải tuyển một nhân sự khác. Chẳng những tổn phí tuyển dụng lần trước “đổ sông đổ bể”, hiệu suất công việc của phòng ban tuyển viên chức này đã bị liên quan.

Đó chỉ là tỉ dụ về một vị trí thường nhật, chứ chưa bàn đến hậu quả có thể xảy ra đối với các vị trí cấp cao. Khi viết một bảng diễn tả công tác, bạn cần chú ý các yêu cầu căn bản sau đây:

*Viết cụ thể: Hậu quả của việc viết bảng diễn đạt công việc chung chung là người tìm việc sẽ không hiểu rõ được công việc và bạn phải mất thời kì giảng giải lại trong buổi phỏng vấn. Một bản biểu hiện công việc chung chung sẽ khiến cho ứng cử viên hiểu không đúng và xin việc vào vị trí không hề ăn nhập với họ. Ví dụ, nếu bạn yêu cầu người tìm việc “có tay nghề kỹ thuật để phát triển các dòng sản phẩm”, ứng cử viên có thể hiểu rằng bạn đang cần một kỹ sư hay một chuyên gia phần mềm. Bạn cũng nên nhấn mạnh các kỹ năng cần thiết để ứng cử viên tự kiểm tra năng lực bản thân trước khi nộp đơn ứng tuyển.

Đừng lạm dụng những “sáo ngữ” như yêu cầu người tìm việc có “tinh thần cộng tác” hay “khả năng lãnh đạo”. Bạn hãy đi thẳng vào vấn đề: thể hiện chi tiết những kỹ năng cấp thiết để tìm được ứng viên thích hợp nhất.

*Nêu rõ vai trò của vị trí cần tuyển: ứng viên rất muốn biết họ sẽ đóng vai trò nào trong doanh nghiệp. Đây là cơ sở để người tìm việc xác định liệu vị trí ứng tuyển có giúp họ phát triển và đạt được mục đích nghề nghiệp trong ngày mai, và liệu những kỹ năng và kinh nghiệm của họ có thích hợp với vị trí xin việc hay không. Bạn cũng nên cho ứng cử viên biết họ sẽ báo cáo trực tiếp cho ai trong vị trí mới. Ngoại giả, bạn nên nêu hướng phát triển của người tìm việc trong ngày mai. Có thể vị trí bạn muốn tìm chỉ ở tầm trung nhưng trong vòng 1 hay 2 năm tới, người tìm việc sẽ có thời cơ được cất nhắc lên vị trí cao hơn. Hãy thu hút ứng viên bằng những cơ hội nghề nghiệp hấp dẫn.

*Quảng bá sự hấp dẫn của vị trí đăng tuyển, giới thiệu về môi trường làm việc và văn hóa công ty: Có thể nôm na so sánh viết bảng biểu lộ công tác như chuẩn bị một món ăn. Bạn cần biết cách trình bày cho món ăn thật đẹp thật hấp dẫn để “chiêu dụ” được người tài. Bởi vậy, ngoài khoản   lương   bổng quyến rũ, bạn nên dành vài dòng mô tả về văn hóa tổ chức. Đây là yếu tố rất quan trọng, vì không ai muốn làm việc ở một nơi mà đồng nghiệp sẵn sàng “đâm sau lưng chiến sỹ”. Bạn có thể nêu thông tin qua loa về văn hóa công ty, nhấn mạnh những ưu điểm nổi trội của văn hóa đó như sự cạnh tranh lành mạnh, nhiều cơ hội thăng tiến cho những ai có năng lực.

Đặc biệt, bạn đừng bỏ lỡ cơ hội “tiếp thị” những thế mạnh của doanh nghiệp. Nếu tổ chức bạn là “con chim đầu đàn” trong lĩnh vực hoạt động, bạn đừng ngại ”nói tốt” cho doanh nghiệp để thu hút được người tìm việc giỏi nhé.

Một bảng biểu lộ công tác đầy đủ thường gồm những nội dung chính sau đây:

- Tên và địa chỉ doanh nghiệp
- Chức danh
- Các nghĩa vụ chính của ứng viên
– Bạn cần nêu rõ những trách nhiệm và vai trò chính của vị trí cần tuyển, khởi đầu từ những nhiệm vụ quan trọng nhất. Nên nói rõ ứng cử viên sẽ báo cáo công việc trực tiếp cho cấp bậc nào.
- Chế độ lương bổng
- đề nghị học vấn/kinh nghiệm
- Những phẩm chất và kỹ năng cần thiết.

Tóm lại, bạn nên đầu tư thời kì để chuẩn bị một bảng bộc lộ công việc hiệu quả. Cố nhiên việc “hành động” thật nhanh để tuyển gấp một vị trí quan trọng là thường ngày. Ngoại giả, nếu không chuẩn bị đúng mức, bạn sẽ gây thiệt hại cho tổ chức. Để tuyển đúng người, bạn cần định hướng để người tìm việc hiểu rõ yêu cầu và nhiệm vụ chính của họ. Bạn hãy nhớ rằng phí cho một viên chức “bị tuyển nhầm” sẽ cao hơn nhiều so với phí tổn thời kì bạn dành để viết một bảng biểu đạt công tác hiệu quả đấy. Ngoại giả, trong trường hợp người tìm việc được tuyển không hoàn tất tốt công tác được giao, bạn sẽ căn cứ vào bảng trình bày công tác để giảng giải rõ lý do họ không đủ điều kiện để được tuyển dụng sau giai đoạn thử việc.

Xây dựng KPI như thế nào cho hiệu quả?

KPI - Key Performance Indicator có tức thị chỉ số đánh giá thực hiện công tác.



Thường nhật mỗi chức danh sẽ có bản biểu đạt công tác hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân.

Nói 1 cách đơn giản, hao hao như khi đi vào một phòng khám đa khoa, người ta sẽ tham mưu cho mình một loạt những test (thử máu, huyết áp, nhịp tim, X quang đãng, nước tiểu, mắt, mũi, thuộc cấp, tâm thần, vv...). Nếu ta khám hết, bác bỏ sỹ sẽ cho ta một loại kết quả thể hiện bằng những chỉ số định tính và định lượng. Tất cả những thông tin đó đều là KPI về tình trạng sức khỏe của chúng ta.

Chúng ta giám sát sức khỏe của mình, của tổ chức, phòng ban và viên chức, vv... Thông qua các KPIs. Từ đó biết được chúng ta đang có sức khỏe tốt hay xấu, công ty đang thắng hay thua, viên chức đang hoạt động ra sao, vv... Để rồi đưa ra các biện pháp giải quyết hiệu quả.

Vậy, câu hỏi là phải xây dựng KPI như thế nào?

Câu trả lời độc nhất là: Bạn chỉ cần những KPIs giúp bạn ra quyết định thích hợp mà thôi. Cũng giống như khi bạn vào khám bệnh (ngoại trừ những trường hợp đặc biệt), chỉ có ông nào sợ chết, thần kinh có vấn đề mới đề xuất người ta "có test nào cho tôi test hết": tốn tiền, tốn thời gian, tốn công sức,...

Nhưng, đa số các lãnh đạo đơn vị không thực sự biết là mình cần phải biết những thông tin gì để giúp mình ra các quyết định, do vậy dễ rơi vào trạng thái biết nhiều thông báo, nhưng lại không giúp mình ra được những quyết định đổi thay. Cụ thể, các lãnh đạo có thể ngồi một chỗ và chỉ ra một loạt các KPIs, nhưng nhiều khả năng trong số đó là các KPIs không thực tại, không thu thập được số liệu, hoặc quá chi tiết.

Các chỉ số KPI có thể thuộc nhiều loại khác nhau.

Việc hiểu nhầm và ứng dụng máy móc hệ thống KPI sẽ tạo ra những bất cập trong hệ thống kiểm tra trong doanh nghiệp. KPI có thể thuộc ba loại như sau:

1. Hệ thống KPI tụ hợp vào đầu ra – output: Các KPI đầu ra output quá thân thuộc với các chuyên viên viên chức. Hệ thống KPI output cho phép thực hành công tác kiểm tra nhanh và hiệu quả. Bên cạnh đó hệ thống này có các yếu điểm là không cân nhắc tốt tình hình thay đổi trên thị trường kinh doanh, không khuyến khích phát triển, tạo điều kiện cho nhân viên tập kết vào các biện pháp ngắn hạn tình thế.

2. Hệ thống KPI hành vi – behavior: Các KPI về hành vi tương đối mới đối với các chuyên viên nhân viên Việt Nam. Các KPI hành vi rất phù hợp với các vị trí mà đầu ra rất khó lượng hóa. Tỉ dụ tại vị trí chuyên viên dịch vụ khách hàng, các hành vi như tích cực làm việc, siêng năng, cẩn thận là những nguyên tố tiên quyết bảo đảm đầu ra tại vị trí làm việc

3. Hệ thống KPI năng lực – competencies: Các KPI về năng lực chú trọng vào khả năng của người nhân sự. Hệ thống KPI năng lực hội tụ vào duyên do thay vì kết quả như trong hệ thống KPI tụ tập vào đầu ra.

Các chuyên viên nhân sự khi triển khai hệ thống đánh giá thường băn khoăn và tự hỏi hệ thống KPI như thế nào là tốt nhất. Chúng ta có nên tụ họp vào đầu ra trong khi đảm bảo các KPI về năng lực và hành vi được ứng dụng ăn nhập không?

Bài toán áp dụng hệ thống KPI hao hao như một vị thầy lang có được các vị thuốc. Bản thân các vị thuốc không quan yếu bằng liều lượng các vị thuốc được vận dụng cho một bệnh nhân cụ thể trong cảnh ngộ cụ thể. Điều chỉnh tỷ lệ các nhóm KPI cho từng vị trí công việc, trong từng cảnh ngộ môi trường kinh doanh sẽ quyết định tính hiệu quả của công việc nhân sự.

Một số hướng dẫn sau đây sẽ giúp phòng nhân sự xác định tỷ lệ hợp lý cho 3 loại nhóm KPI nói trên:

1. Vị trí công việc: Vị trí công việc đóng vai trò quyết định tỷ lệ ba nhóm KPI. Tại vị trí chuyên viên nghiên cứu R & D, hệ thống KPI giao hội đầu ra sẽ không hiệu quả do nghiên cứu phát triển mang thuộc tính rủi ro và bất định cao. Đảm bảo phí tổn và các hoạt động tương trợ R & D không bảo đảm 100 % thành công. Áp tỷ lệ KPI output sẽ tạo ra những sức ép vô hình cho chuyên viên nghiên cứu. Bên cạnh đó tại vị trí giám sát bán hàng FMCG, hệ số KPI output sẽ phải chiếm tỷ trọng to nhất. Cũng na ná, hệ thống KPI năng lực sẽ thích hợp với các vị trí nhân viên trẻ.

2. Chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh tác độn sâu sắc tới hệ thống chỉ tiêu kiểm tra. Một cơ quan có chiến lược kinh doanh dài hạn và bền vững sẽ có trọng số hệ thống KPI về năng lực và hành vi nhiều hơn tổ chức tập hợp vào ngắn hạn.

3. Sức ép môi trường kinh doanh: sức ép môi trường kinh doanh thúc đẩy ngắn hạn tới hệ thống KPI kiểm tra. Các nhà băng là một ví dụ cụ thể khi tất cả các nhân sự đều phải bảo đảm chỉ số huy động vốn.

4. Năng lực của phòng nhân viên:

Năng lực hiện hữu của phòng nhân viên và các cấp quản lý cũng là yếu tố quyết định tuyển lựa hệ thống KPI. Hệ thống KPI tụ tập về ouput sẽ không đòi hỏi năng lực chuyên môn của phòng nhân sự. Ngược lại, hệ thống KPI về năng lực và hành vi sẽ đòi hỏi năng lực cao hơn do phòng nhân sự cần xác định rõ ràng mối kết liên giữa kết quả và hành vi/ năng lực.

Hệ thống KPI tốt là hệ thống KPI thực tế với tình cảnh tổ chức của mình, khả thi, thu thập được thông tin xác thực với chi phí và thời kì hợp lý. Nếu muốn thiết lập các KPIs cho từng phòng ban, viên chức nhân sự phải tư vấn với trưởng phòng ban đó và cao cấp hơn (họ cần những thông tin gì để đưa ra các quyết định quản trị) bên cạnh đó, cũng cần căn cứ vào mục đích và chức năng của phòng ban đó…

Theo thương lái Hồ Chí Minh

Chồng 'ăn phở', ve vãn nhân viên

Anh từng khóc lóc xin tôi lượng thứ khi bị phát hiện quan hệ tình dục với cô gái khác nhưng thói trăng hoa thì không bỏ được.





Tôi là người phụ nữ năm nay 29 tuổi. Tôi có chồng và hai con, một trai, một gái. Bây chừ, tôi ở trong tâm cảnh rối bời, rất mong nhận được lời khuyên từ Anh chị.

Tôi và chồng lấy nhau đã hơn sáu năm, kinh tế gia đình tương đối ổn định. Chồng tôi là quản lý chi nhánh một ngân hàng. Chồng tôi thường xuyên công việc xa nhà, cuối tuần mới về. Tôi cũng có công việc ổn định với thu nhập khá. Người ngoài nhìn vào thì kiểm tra gia đình tôi hạnh phúc và tôi cũng nghĩ như thế cho tới khi tôi phát hiện được một sự thực gây sốc.

Cách đây 2-3 tháng, tôi sững sờ phát hiện chồng mình quan hệ dục tình với một cô bạn gái. Khi đó, anh đã khóc lóc, cầu xin sự miễn thứ của tôi. Vì hai con, tôi đã bỏ qua lỗi lầm cho anh. Thế mà mới đây tôi lại phát hiện ra anh mỗi ngày vẫn chat với một cô gái khác là nhân viên với những lời lẽ yêu thương.

Tôi thực thụ rất sốc nhưng anh nhất mực khẳng định đó chỉ là những lời tán phễu trên mạng, rằng chưa vượt quá giới hạn nên không có lỗi với vợ. Tôi nghe những lời bào chữa của anh mà cảm thấy thật đáng khinh. Tôi phải làm sao? Phải chăng những điều anh đang làm là không có lỗi với vợ? Tôi có nên vì con mà tiếp tục duy trì cuộc hôn nhân này?

Theo Ngôi Sao

Quản trị   nhân viên   theo cách Matsushita

Từng trải qua con đường đầy gian nan từ một người thợ điện đến ông chủ và người sáng lập đơn vị Matsushita Electric Industrials Co., Ltd., Konosuke Matsushita luôn mong muốn truyền lại kinh nghiệm của mình cho những thế hệ đi sau. Những cuốn sách của ông về quản lý doanh nghiệp đã trở thành sách gối đầu giường của các nhà lãnh đạo khắp nơi trên toàn cầu. Bài viết dưới đây được trích lược từ loạt bài báo lừng danh của ông về nghệ thuật quản trị.

Cách thu hút những viên chức tốt

 Các nhân sự tốt thường đến với nơi nào cần họ

Bạn tìm được những nhân sự mà bạn thực thụ muốn có được họ trong hàng ngũ của mình trong trường hợp nào? Nói cho cùng thì đó là do căn số hoặc may mắn – những nhân tố nằm ngoài tầm kiểm soát của con người. Nhưng có một điều không thể phủ nhận là những người cấp thiết cho công tác thường tập trung ở những nơi cần họ hơn cả. Chẳng bao giờ có chuyện những người như vậy lại tụ hội lại một chỗ nếu không có điều gì chung cùng cuốn hút họ. Những viên chức tốt thường giao hội vào một tập thể mà người chủ muốn có được họ.

 Hãy tìm những người đáng tin cậy và tận tình

Khi tìm viên chức, tất nhiên chúng ta thường muốn tìm người tốt. Điều đó có nghĩa là gì? chắc chắn là tiêu chuẩn của mỗi công ty, mỗi ngành đều khác nhau. Ở Matsushita Electric, các tiêu chuẩn thừơng không được đặt ra một cách cứng nhắc. Chúng tôi cho rằng mỗi cá nhân đều có những khả năng và phẩm chất nổi trội, và chúng tôi tụ hợp vào việc tìm cách ứng dụng những phẩm chất đó một cách tốt nhất. Song chúng tôi cũng có những tiêu chuẩn căn bản mà các doanh nghiệp Nhật ít hay nhiều đều dựa vào, đó là: độ tin cậy và tính tận tụy quan yếu hơn sự nổi bật và hào kiệt đặc biệt. Một công ty có những viên chức tốt chắc chắn sẽ gây được cảm tình của xã hội.

 Hãy chọn những người may mắn

Những người đen đủi có thể thua ngay cả những khi có thể tránh được thất bại, còn những người may mắn có thể thành công bất kể có khó khăn gì. Thành công hay thất bại đều không thuộc tầm kiểm soát của con người. Ngoại giả, có một số người may mắn hơn những người khác. Chẳng hạn bạn có 2 ứng viên và bạn phải quyết định nhận 1 trong 2 người. Cả 2 đều giỏi chuyên môn, cả năng lực lẫn phẩm chất cá nhân đều tương đương nhau. Trong trường hợp đó, tôi sẽ không dựa vào hồ sơ xin việc lẫn giấy giới thiệu, mà sẽ tìm cách xác định xem ai là người may mắn hơn, và tôi sẽ nhận người đó.

 Hào kiệt kiệt xuất và khả năng làm việc thật sự

Khi thuê nhân sự, lẽ đương nhiên là muốn chọn những người giỏi nhất và tuấn kiệt nhất. Bên cạnh đó, nếu chỉ thuê những nhân tài thì bạn có thể sẽ thất bại nếu họ không thể hòa hợp với nhau. Hãy mường tượng là bạn tuyển 4 viên chức khác nhau. Nếu 1 người trong số họ đặc biệt tài năng thì 3 người còn lại phải được   tuyển dụng   dựa trên những phẩm chất khác, như tính kiên định hay khả năng thích ứng chẳng hạn. Ý tưởng rất hay là kết hợp nhiều loại người khác nhau, một trong số đó có thể là vận cổ vũ. Một cơ quan tập hợp chỉ toàn hào kiệt là một điều hi hữu thấy. Những anh tài thường được phân tán một cách rất tình cờ giữa các đơn vị khác nhau.

Song dù sao thì ý định thu thập chỉ toàn người giỏi trong một đội ngũ cũng không phải là ý tuởng hay. Những người giỏi thường ít chịu nghe ý kiến của bạn hơn và cũng ít có thái độ nghiêm túc với công tác hơn. Thậm chí nếu bạn giao cho họ việc gì đó thì họ cũng luôn cố gắng bao biện cho việc họ không muốn làm việc đó. Trí não và sự sáng dạ không phải lúc nào cũng đồng nghĩa với khả năng làm việc thật sự.

 Những người không phải là nhân viên của bạn có thể trở thành khách hàng của bạn trong mai sau

Nếu bạn là người đảm đương các vấn đề về nhân sự thì cần nhớ rằng khi một số ứng viên may mắn trở nên viên chức của tổ chức bạn thì những người không được nhận vào làm cũng vẫn còn là những khách hàng tiềm năng của bạn. Bạn không nên làm mất đi ấn tượng tốt về doanh nghiệp mình với họ. Bởi lẽ chính việc họ đã đến đúng đơn vị của bạn để xin việc đã nói lên rằng trong tương lai họ cũng sẽ vẫn quan tâm đến công ty bạn và mua sản phẩm của bạn.

 Những nhân sự giỏi phải đến làm việc tại các doanh nghiệp nhỏ nhiều hơn

Trong một xã hội lý tưởng thì các nhân sự giỏi không thể chỉ tập hợp ở các tập đoàn lớn, mà phải dàn đều ra các cơ quan nhỏ hơn nhưng cũng có ý nghĩa quyết định. Bởi lẽ nền kinh tế quốc dân không chỉ dựa trên các tập đoàn lớn. Ở Nhật có rất nhiều trường đại học nhà nước. Để duy trì các trường đại học này, ngân sách nhà nước phải chi một số tiền không nhỏ, điều đó có tức thị mỗi sinh viên được đầu tư một số tiền lớn của những người đóng thuế. Khi tốt nghiệp, những sinh viên giỏi nhất của các trường kiên cố sẽ vào làm việc cho các đơn vị quốc gia hoặc các doanh nghiệp lớn. Nhưng vì trong suốt thời gian họ học, họ được tài trợ bằng các khoản tiền thuế mà trong đó các công ty nhỏ cũng có phần đóng góp, cho nên tình trạng đó hoàn toàn không công bằng chút nào.

Cách phát triển con người

 Những khả năng của con người là không có giới hạn

Con người về thực chất là thích điều khiển cả vũ trụ. Họ có tiềm năng vô biên để phát triển. Tôi cho rằng sứ mệnh của con người là giúp cho quá trình sản sinh và phát triển của nhân loại bằng cách tìm ra những gì tinh túy nhất trong bản thân mình cũng như ở những người khác và làm sao để sử dụng tối đa những phẩm chất này. Điều này ai cũng có thể làm được.

 Tạo ra môi trường để mọi người có thể diễn tả những khả năng của mình

Mỗi người trong chúng ta đều có những năng lực tiềm tàng. Những khả năng này chưa diễn đạt ra ngoài được chừng nào chúng ta còn chưa ở trong một môi trường thuận lợi. Vì thế việc tạo cho mỗi người một vị trí và cảnh huống thích hợp có ý nghĩa sống còn trong việc cho phép họ phát triển những khả năng của mình.

   Tuyển dụng   viên chức là một nghĩa vụ xã hội

Mỗi một đơn vị, dù là ở lĩnh vực nào, tồn tại được là nhờ có nhu cầu của xã hội. Doanh nghiệp là một công ty xã hội và phục vụ cho lợi ích của con người cùng những nhu cầu của họ. Mặt khác, tổ chức lại sử dụng đất đai, nhân lực và các nguồn lực khác – tất cả đều là những định nghĩa mang tính chất xã hội. Kể cả khi bạn là người tạo dựng nên đơn vị thì điều đó cũng không có nghĩa là công ty đó thuộc toàn quyền sở hữu của bạn. Nghĩ suy đó sẽ giúp bạn có thêm sự quả quyết để thực hiện những việc mà trong trường hợp thông thường bạn không đủ cương quyết để thực hiện.

Đứng trên cương vị người quản lý, thỉnh thoảng bạn sẽ cần phải mắng hoặc phạt cấp dưới. Chúng ta đều là con người và không làm ai thích những tình huống xung đột, cả người phạt cũng như người bị phạt. Ngoại giả, khi bạn nhận thức được rằng cơ quan của bạn là một phương tiện mang lại của cải cho xã hội và việc tuyển dụng nhân sự cũng là một công việc mang tính xã hội thì bạn sẽ hiểu rằng không thể vì những tình cảm riêng tây mà từ chối làm những việc bạn cần phải làm. Bạn cần phải cảnh cáo và phải nói thẳng ý kiến của mình khi việc đó là cần thiết, vì ích lợi của xã hội.

 Con người trước, sản phẩm sau

Sau khi thành lập đơn vị của mình, tôi đã nói với các cộng sự trẻ của mình rằng: "Nếu các khách hàng có hỏi Các bạn, Matsushita Electric sản xuất sản phẩm gì thì Anh chị em hãy giải đáp rằng doanh nghiệp chúng ta sinh sản trước nhất là con người. Sau đó mới đến sản phẩm là các thiết bị điện tử."

Ngay từ lúc đó tôi đã hiểu rằng yếu tố đầu tiên trong kinh doanh chính là yếu tố con người. Nói cách khác là nếu các nhân sự của bạn được   tập huấn   và sẵn sàng tự hoàn thiện như những con người có cá tính thì lúc đó cơ quan của bạn mới có thể thành công. Sinh sản các thiết bị điện tử là một sứ mệnh quan yếu, nhưng để thực hiện nó một cách tốt nhất thì trước hết là phải ưu tiên phát triển các khả năng tiềm ẩn của các viên chức.

 Hãy tỏ ra độ lượng với các nhân viên của mình

Nếu bạn tuyển dụng 10 người thì bao giờ cũng sẽ có 1 người không thực hành công việc theo đúng đề xuất. Bạn sẽ nghĩ là bạn đã mắc sai trái khi nhận người đó vào làm việc. Ngoại giả, kể cả khi trong số 10 người đó có thêm 2 người nữa như vậy thì cũng chẳng có gì quan trong lắm, bởi không có họ thì công việc vẫn cứ thực hành được như chơi. Nói một cách khác là khi tuyển dụng 10 người thì ngay từ đầu bạn cần phải chuẩn bị tâm lý là bạn sẽ chẳng trông mong được vào ít ra là 3 người trong số họ.

Khi đơn vị của tôi lớn đến độ có 50 nhân viên, hồ hết họ đều làm việc tận tụy, ngoài ra, cũng có 1 "quả táo thối". Tôi rất buồn rầu về chuyện này đến mất ăn mất ngủ. Nhưng sau nhiều lần dằn vặt thì tôi "ngộ" ra 1 điều: đơn giản là tôi cần phải hài lòng thực tiễn là những nhân viên như vậy sẽ còn xuất hiện nhiều trong sự nghiệp của tôi. Thử hỏi, có bao nhiêu người bất hợp pháp trong cả nước? Tôi nghĩ rằng, có gần 100 ngàn người là phạm tội rõ rệt đến mức phải bị tống giam. Song trên thực tại thì số người phạm tội nhưng được thắng kiện còn nhiều hơn gấp 3, nếu không nói là gấp 5 lần. Nghĩ suy như vậy, chung cục thì tôi rút ra là tất cả các nhân viên của tôi đều là người tốt. Hơn nữa, sẽ rất khó quản trị một doanh nghiệp lớn với nhiều viên chức mà lại bị quá bận đầu bởi một hoặc 2 nhân viên không được nhiệt tình. Nghĩ suy này của tôi đã giúp tôi rũ bỏ được những ý nghĩ tiêu cực và làm tôi ngủ ngon hơn.

 Đúng người đúng việc

Những viên chức giỏi, được đào tạo cẩn thận không phải bạn cứ muốn là họ đến với đơn vị bạn. Bạn có thể không tìm thấy một người nào như vậy kể cả khi bạn   tìm kiếm   rất lâu và rất kỹ. Tốt hơn cả là bạn hãy đào tạo và tập huấn những viên chức mà bạn có trong tay để họ có thể thực hiện tốt công tác của mình. Lãnh đạo có nghĩa là bạn phải muốn đào tạo nhân sự của mình với tất cả ái tình thương và sự ham.

Hiệu quả công tác của nhân sự thường phụ thuộc một phần vào tâm cảnh của họ, cảnh ngộ cuộc sống của họ và điều kiện làm việc. Bạn cần phải quan tâm đúng mức đến những nguyên tố này, để các nhân viên của bạn có thể làm việc với hiệu suất cao nhất, khi họ biết rằng có người quan tâm đến họ và thấu hiểu họ. Nếu bạn giao cho mỗi nhân sự của mình một công tác ăn nhập thì họ sẽ thực hành tốt hơn và hiệu quả hơn. Xung loanh quanh ta có rất nhiều những tài năng còn chưa được phát hiện và thành ra, nhận ra chúng và phát triển chúng là điều rất quan yếu.

 Đặt nhiệm vụ phù hợp

Để mọi người có thể thể hiện được khả năng của mình thì cần phải có những mục tiêu cụ thể để họ phấn đấu. Là người lãnh đạo, bạn cần hiểu rằng mục tiêu đặt ra cho mỗi nhân sự cần phải ăn nhập với mục đích chung của công ty và của bộ phận. Nếu bạn không biết cách diễn tả mục tiêu một cách rõ ràng cho viên chức và liên quan họ thì có tức là bạn không phù hợp làm lãnh đạo. Hãy đặt ra mục đích cho tập thể và họ sẽ cho bạn thấy họ thực hiện mục tiêu đó một cách xuất sắc như thế nào. Nếu bạn không làm điều đó, viên chức của bạn sẽ không biết phải đi về hướng nào, không có đủ động lực để sáng tạo, và như vậy họ sẽ không cố gắng để thực hành nhiệm vụ.

Chỉ đặt mục tiêu thôi còn chưa đủ. Mục tiêu còn phải được đặt ra sao cho phù hợp với thực tiễn để hỗ trợ những cố gắng của các nhân sự của bạn trong việc thực hành mục đích đó. Bên cạnh đó, mục đích còn phải được đặt ra dần dần, từng bước. Khả năng làm điều đó của bạn sẽ cho thấy bạn có biết sử dụng những khả năng của viên chức một cách tốt nhất hay không.

 Lãnh đạo phải đòi hỏi cao

Nếu bạn chỉ đặt mục tiêu mà không yêu cầu phương pháp thực hiện cho đúng thì bạn sẽ chẳng thể trở nên một nhà nhà đạo giỏi. Nhiệm vụ của người lãnh đạo là tương tác các nhân sự hành động bằng cách đưa ra cho họ những định hướng để họ phấn đấu, chả hạn như: "Đến cuối năm nay, tôi muốn Các bạn đạt được điều ...". Nếu như những đòi hỏi của bạn rắn rỏi và có cơ sở, các nhân sự của bạn sẽ sẵn sàng làm việc cật sức để thực hành cho được mục tiêu đã đề ra. Khách hàng của bạn sẽ hài lòng, doanh nghiệp sẽ phát triển, còn tiềm năng của các viên chức cũng sẽ được nâng cao.

 Hãy cho người ta thời cơ làm việc và dạy họ trong công việc

Đào tạo con người là điều rất quan trọng và hết sức thiết thực. Hãy giao cho viên chức của bạn một công tác gì đó và cho họ tự thực hiên công việc đó. Khả năng của họ sẽ được tăng cường, mà sự tăng trưởng của mỗi nhân viên chính là kho báu của doanh nghiệp. Tôi thường nói rằng, khả năng quản lý chính là khả năng đào tạo và tự tập huấn. Trong 10 người có đủ điều kiện học tập và cơ sở để phát triển khả năng quản lý thì chỉ có 1 người là tập được khả năng này.

 Cách học tốt nhất là học trên công việc

Để đào tạo viên chức, không cần phải có những điều kiện đặc biệt. Làm việc trong môi trường kinh doanh thật sự chính là phương pháp huấn luyện tốt nhất, hơn bất cứ một buổi học nào mà họ từng trải qua.

 Hãy phân công công tác nhưng đừng quên kiểm soát

Nếu bạn biết cắt cử công việc cho người khác, điều đó không có tức thị bạn không chịu nghĩa vụ về công tác đó. Bạn là người đứng đầu tổ chức và bạn phải luôn nhớ rằng cuối cùng thì chính bạn là người độc nhất chịu nghĩa vụ về những gì đang xảy ra. Nếu bạn xác định được điều này thì bạn sẽ thường xuyên theo dõi mọi việc.

Khi đã tin tưởng giao công tác cho ai thì bạn cần phải cố gắng không can thiệp vào quá mức cần thiết. Chỉ khi công việc thực thụ đã đi chêch hướng thì bạn hãy cho lời khuyên và điều chỉnh công việc để đưa nó về đúng hướng.

 Hãy tĩnh tâm khi gặp sai lầm lớn

Nếu một nhân sự của tôi phạm phải một sai trái nghiêm trọng, tôi không bao giờ chọn cách rầy la gay gắt mà thường an ủi người đó để anh ta khỏi lo lắng: bởi ai cũng có lần phạm sai lầm. Tôi luôn cố gắng động viên người đó và thuyết phục anh ta cố gắng thử thêm lần nữa, rút kinh nghiệm từ sai trái mới rồi.

Sở dĩ tôi không rầy la anh ta là vì không cần tôi trách móc thì anh ta cũng đã tự dằn vặt mình và buồn phiền vì thất bại của mình. La rầy chỉ làm cho mọi việc tồi tệ hơn mà thôi. Điều cần thiết nhất vào lúc này là sự động viên. Tôi đã nói với anh ta rằng tổ chức không cho nên mà vỡ nợ và yêu cầu anh ta đừng tiếp tục buồn phiền như vây.

 Không cứng quá cũng không mềm quá

Có một câu thành ngữ xưa nói rằng: "khi dạy dỗ ai đó thì đừng cứng quá nhưng cũng đừng mềm quá". Hiểu nôm na thì bạn cần phải nửa cứng nửa mềm, nhưng tôi thì khuyên rằng chỉ nên nghiêm khắc 1 phần, còn 9 phần là phải độ lượng. Thiếu mềm mỏng trong lãnh đạo chính là con đường dẫn đến thất bại. Song, để có thể khoan dung trong phần nhiều thời gian thì bạn cần phải tỏ ra rất khắc nghiệt khi cần.

Tốt hơn cả là mắng 1 lần thay vì 10 lần. Nhưng 1 lần đó cần phải có tác dụng của 10 lần. Không bao giờ mắng không phải là cách đúng, nhưng mắng người ta suốt ngày như dội bom cũng không hiệu quả.

 Hãy thưởng phạt phân minh

Quản trị một công ty, quan yếu hơn cả là tạo ra một bầu không khí khích lệ, kết đoàn và cộng tác. Chính sách của đơn vị có thể rất tốt, nhưng nếu có rào cản giữa các bộ phận thì hiệu quả công việc của các nhân viên sẽ triệt tiêu lẫn nhau và sẽ chỉ có hại hơn là có lợi cho cơ quan. Để các nhân sự của bạn có tinh thần cộng tác thì bạn cần phải xác định rõ, khi nào sẽ được khen thưởng còn phạm vào điều gì sẽ bị trừng phạt.

Có nhiều tuýp nhân viên khác nhau, và cần phải kiểm tra họ không chỉ theo lượng công tác họ làm, mà còn phải theo cách họ làm việc. Những nhân viên cần cù cần được khen thưởng, còn những nhân viên biếng nhác cần được uốn nắn. Nói cách khác là sự thưởng phạt cần phải xác đáng. Thiếu nó sẽ rất khó tạo ra cảm hứng làm việc trong hàng ngũ viên chức, dù cho bạn có kêu gọi họ kết đoàn và cộng tác đến bao lăm chăng nữa.

 Hãy rút ra cái lợi từ khả năng của mọi người

Xử sự tính toán và mánh khoé không phải là cách tốt trong giao dịch với nhân viên. Dù sao thì chính sách tốt nhất vẫn là xử sự tự nhiên. Khi bạn giận dữ, bạn cần giận dữ một cách thiên nhiên. Khi nhân sự làm một điều gì đó không đúng, bạn vẫn cần phải mắng họ.

Ứng xử tự nhiên là tốt, nhưng chưa đủ. Một điều quan trọng khác nữa là triết lý điều hành và cảm nhận về sứ mạng của doanh nghiệp bạn. Chính điều này đã giúp tôi trong xúc tiếp với viên chức của tôi.

Một nhân tố quan trong tiếp theo là khả năng sử dụng nhân viên một cách tối ưu. Mỗi con người là một cá thể khác biệt và có những phẩm chất đặc biệt của mình. Tôi luôn cố gắng tìm ra những phẩm chất đó và tìm cách vận dụng một cách tốt nhất. Trên chặng đường tôi đã đi qua, tôi đã mở ra nhiều phẩm chất đầy hẹn hứa trong những con người mà nhiều người nói với tôi rằng họ không có gì đặc biệt. Nhưng khi tôi phát hiện ra những phẩm chất đó của họ và đặt họ vào chức vụ thích hợp, họ đã biểu lộ là những nhân viên có khả năng và đáng tin cậy. Tôi đã phát hiện ra rằng, một số phẩm chất của họ có vẻ như là điểm yếu nhưng rốt cục đã trở nên điểm tốt của họ.

 Hãy coi nhân sự của bạn như thủ trưởng của bạn

Nhìn lại dĩ vãng, tôi thấy đã có rất nhiều người đến với công ty tôi kể từ ngày đầu khi chúng tôi còn là một tổ chức gia đình nhỏ cho đến hiện trạng như ngày nay. Hầu như tất cả những người đó tôi đều thấy họ hơn tôi nhiều mặt và tôi ít khi nghĩ về họ như về những người cấp dưới của mình.

Song vì tôi là người sáng lập và song song là chủ toạ của cơ quan, đôi khi tôi cũng khuyên người này hoặc người kia làm thế này hay thế khác, có thể la rầy trách hoặc xử phạt vì họ cẩu thả hoặc có hành động không tốt. Tôi từng rất nghiêm khắc, bởi vì tôi cần phải như vậy. Song cả khi tôi làm điều đó, tôi cũng luôn kính trọng mọi người và luôn nghĩ trong đầu về những điểm tốt của cá nhân họ.

 Hãy dẹp những tình cảm riêng tây sang một bên: hãy công bằng

Khi là nhà lãnh đạo, bạn chẳng thể cho phép cái riêng ảnh hưởng đến cái chung. Không bao giờ nên bị ảnh hưởng bởi ý thích cá nhân hay ác cảm trong điều hành. Có nhiều tổ chức sử dùng người theo những ý thích cá nhân của lãnh đạo, song sớm hay muộn thì những cơ quan đó cũng sẽ thất bại.

Bạn cần phải tụ tập vào những phẩm chất nghề nghiệp của viên chức. Càng không công bằng khi bạn không thích người nào đó mặc dầu anh ta vẫn hoàn tất công việc rất tốt. Bạn cần phải gắng tỏ ra biết ơn người đó vì nếu không có anh ta thì công tác sẽ không được hoàn thành.

 Hãy lắng nghe viên chức của mình

Bạn có thể có 2 cán bộ lãnh đạo với những khả năng tương đương nhau. Nhưng nếu cấp dưới của một người được huấn luyện tốt và làm việc tích cực, còn cấp dưới của người kia thì tiêu cực và làm việc mà "không có lửa trong mắt", thì chẳng thể không nhận thấy rằng người thứ nhất là một lãnh đạo tốt, còn người thứ hai thì không.

Có thể có hàng trăm lý do dẫn đến những khác biệt này, song lý do chính, theo tôi, nằm ở khả năng biết lắng tai cấp dưới của họ. Những nhân sự làm việc dưới quyền một lãnh đạo biết lắng tai ý kiến của họ sẽ tự cân nhắc kỹ những hành động của mình, điều đó sẽ cho phép họ tích lũy được kinh nghiệm và lớn lên về chuyên môn. Có một người cấp trên như vậy đối với họ là một hạnh phúc, và điều đó mang lại cho họ nhiệt tình và sự tự tin. Tầm nhìn của họ sẽ mở mang hơn, nhận thức về công tác của họ cũng sâu hơn, và điều này giúp nâng cao chất lượng thực hành công tác của họ.

Khi thủ trưởng không nghe ý kiến của nhân sự, viên chức sẽ chán. Họ sẽ mất đi sự hứng thú với công việc và không có sự tự tin. Và sự phát triển của họ cả về mặt chuyên môn cũng như con người chỉ dừng lại ở đó.

 Hãy để cho viên chức của bạn biết về những sai lầm của bạn

Trong thời gian làm việc, mọi người từng biết đến những lời khiển trách nặng nề của tôi ngay cả đối với các lãnh đạo cao cấp và được kính nể trong đơn vị. Khi nghe họ nói điều gì đó, tôi có thể giải đáp rất gay gắt: "Sao anh lại có thể nói thế được? Anh đã hiểu sai hoàn toàn. Nếu anh hiểu như vậy thì anh nên xem lại đi". Người bị tôi nói như vậy đã rất ngượng bì thấy mình bị chủ toạ hạ thấp trước mặt cấp dưới của mình. Sau đó anh ta có thể đến chỗ tôi để phản đối: "Ông làm như vậy là tàn nhẫn. Ông làm như vậy để làm gì? Nếu ông nói những điều này trước mặt viên chức của tôi, tôi sẽ không còn mặt mày nào nữa. Điều đó sẽ làm tôi mất hết uy tín và lòng tin của mọi người". Nhưng tôi giảng giải cho anh ta hiểu để anh ta không lo âu cho uy tín của mình. Có thể sẽ tốt hơn nếu viên chức của anh ta biết những điểm yếu và những sai trái của anh ta. Tôi luôn cố gắng làm như vậy: thừa nhận những sai trái của mình và cho mọi người cùng biết. Một nhân viên trẻ nhất trong công ty cũng có thể đến gặp tôi và nói: "Thưa ông, có lẽ ông đã sai rồi?" Và tôi giải đáp: "Ồ, anh hoàn toàn đúng. Chúng ta thử cùng sửa xem sao". Tôi không nghĩ rằng uy tín của tôi thành thử mà bị lung lay. Bạn không cần phải kể hết tất cả những sai trái của mình cho viên chức nghe, nhưng bạn hãy tin rằng thế nào họ cũng biết một đôi sai trái của bạn. Những lời khiển trách của tôi đối với vị lãnh đạo kia không phải khởi hành từ sự thiếu tin tưởng, mà bởi vì anh ta không muốn thừa nhận sai lầm của mình, những sai trái mà tôi muốn anh ta nhìn cho kỹ và cho các nhân sự của anh ta cùng biết.

Hãy giao việc một cách tình cảm

 Sự may mắn có vai trò rất quan trọng

Kể cả khi bạn tuyển một viên chức vào làm và đinh ninh rằng đó là chọn lọc lý tưởng thì khi người đó bắt tay vào việc, hoàn toàn có thể vỡ vạc đúng ra rằng lựa chon của bạn không hẳn là tốt nhất. Và ngược lại, bạn có thể nhận ai đó vào làm theo đề nghị của người bạn mặc dù bạn có những linh cảm không tốt lắm, và sau đó bạn lại phát hiện ra rằng người đó là một nhân viên chuyên cần và rất hợp với bạn. Riêng tôi luôn khá may mắn trong việc này và chỉ có vài nhân sự là thực thụ không ổn. Tôi luôn cố gắng tìm hiểu vì sao lại như vậy, và cuối cùng thì tôi đi đến nhận định là điều đó đơn thuần do may mắn.

Những điều cần biết khi định mức   lương

 Lương cần phải xác đáng và tương thích

Tôi cho rằng, ta cần phải tự hỏi mình như những thành viên của xã hội và như những người lãnh đạo, ta đã quan hoài đến việc xác định một mức lương công bằng và hợp lý ở mức cần thiết hay chưa.

 Công tác có thể tốt hơn nếu tăng lương

Tôi cho rằng, chẳng thể đòi hỏi hiệu suất làm việc cao ngay từ đầu, mà cần phải tăng hiệu quả công việc bằng cách khuyến khích nhân viên làm việc duyệt hình thức tăng lương.

 Mục tiêu rút cuộc là đạt được mức lương cao nhất

Xã hội phát triển tỉ lệ thuận với mức tăng thu nhập của người dân. Ngoài ra, đơn vị cũng là một phần của thế giới kinh doanh rộng lớn, cho nên chẳng thể cho phép mình tách biệt hẳn với moi người. Điều này đúng cả đối với thị trường trong cũng như ngoài nước.

Quantri.Vn

Thứ Bảy, 11 tháng 4, 2015

Điều chỉnh lương tối thiểu: doanh nghiệp phải đàm đạo với Công đoàn cơ sở

(NLĐO)- Đây là lưu ý của Sở LĐ-TB-XH TP HCM đối với các công ty (DN) khi khai triển Nghị định số 103/2014/NĐ-CP ngày 11/11/2014 của Chính phủ quy định mức lương tối thiểu (LTT) vùng.



Mức LTT vùng ứng dụng kể từ ngày 1-1 -2015 như sau: Mức 3.100.000 đồng/tháng áp dụng đối với các DN hoạt động trên địa bàn các quận và các huyện Củ Chi, Hóc Môn, Bình Chánh, Nhà Bè. Mức 2.750.000 đồng/tháng ứng dụng đối với các DN hoạt động trên địa bàn huyện Cần Giờ.

DN trên địa bàn nào thì thực hiện mức LTT vùng trên địa bàn đó. Đối với DN có công ty, chi nhánh hoạt động trên các địa bàn có mức LTT vùng khác nhau thì đơn vị, chi nhánh hoạt động ở địa bàn nào, ứng dụng mức LTT vùng quy định đối với địa bàn đó.

Căn cứ vào mức tiền LTT vùng do Chính phủ quy định và các nội dung thỏa thuận trong hiệp đồng lao động (HĐLĐ) với người lao động NLĐ, thỏa ước cần lao tập thể hoặc quy chế của DN, DN kết hợp với Ban Chấp hành Công đoàn (CĐ) cơ sở và NLĐ để thỏa thuận, xác định việc điều chỉnh các mức lương thuởng trong thang lương, bảng lương, bảo đảm các nguyên tắc xây dựng thang lương, bảng lương. Trên cơ sở thang lương, bảng lương đã được điều chỉnh theo mức LTT vùng nêu trên, DN và NLĐ thỏa thuận điều chỉnh mức lương ghi trên HĐLĐ và mức lương trả cho NLĐ cho thích hợp, đảm bảo các quy định luật pháp cần lao và tương quan hợp lý lương lậu giữa cần lao chưa qua huấn luyện và lao động đã qua huấn luyện và cần lao có trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao, giữa cần lao mới tuyển dụng và lao động có thâm niên làm việc tại DN.

Sở LĐ-TB-XH TP chú ý DN không được xóa bỏ hoặc cắt giảm các chế độ lương lậu khi NLĐ làm thêm giờ, làm việc vào ban đêm, làm việc trong điều kiện lao động nặng nhọc, độc hại; chế độ bồi dưỡng bằng hiện vật đối với các chức danh nghề nặng nhọc, độc hại và các chế độ khác theo quy định pháp luật lao động. Các khoản phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng do DN quy định thì thực hiện theo thỏa thuận trong hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể hoặc trong quy chế của DN.

DN xây dựng phương án khai triển ứng dụng mức lương tối thiểu vùng do Chính phủ quy định và sớm ban bố công khai kết quả cho NLĐ biết. Quá trình thực hành, DN cần đơn vị luận bàn, thỏa thuận với Ban chấp hành CĐ cơ sở và NLĐ các mức điều chỉnh cụ thể. Ngoài ra, DN có bổn phận rà soát tất cả các HĐLĐ, thang lương, bảng lương, phụ cấp lương, thỏa ước cần lao tập thể, quy chế trả lương, quy chế thưởng và các quy chế khác của DN đang vận dụng. Trường hợp có nội dung chưa ăn nhập quy định luật pháp lao động, DN có trách nhiệm điều chỉnh, bổ sung đảm bảo ăn nhập quy định hiện hành. Thang lương, bảng lương, định mức lao động sau khi điều chỉnh phải gửi UBND quận, huyện nơi đặt cơ sở sinh sản của DN.

Tin,ảnh: K.An

Tham khảo từ Cộng đồng Blogger viên chức - Hr Blogger Community: http://blognhansu.Com/