Thứ Sáu, 10 tháng 10, 2014

Thu hút người tài khi   tuyển dụng

Trong cuốn sách Lessons From the Top: The Search for America's Best Business Leaders, (Bài học từ các vĩ nhân: Cuộc   tìm kiếm   những nhà quản lý kinh doanh tốt nhất nước Mỹ), Howard Schultz, giám đốc điều hành của tập đoàn Starbucks đã nhận định:“Tôi nghĩ rằng việc quản lý sẽ gặp rất nhiều khó khăn khi mọi người không thực sự tham gia vào quá trình ra quyết định. Bạn sẽ không thể lôi kéo và giữ chân những nhân viên tài năng nhất, nếu họ không cảm thấy mình là một phần của các chiến lược kinh doanh và của những vấn đề thực sự quan trọng khác. Nếu bạn không thể tạo ra cho nhân viên cơ hội để gắn bó với công việc, thì họ sẽ không ở lại”.

Nhưng câu hỏi đặt ra ở đây là bằng cách nào bạn có thể làm cho nhân viên giỏi muốn làm việc lâu dài với mình? Hãy khám phá 5 đòi hỏi quan trọng nhất giúp bạn trở thành một mẫu nhà quản trị lý tưởng, một “thỏi nam châm” có thể thu hút và giữ chân người tài.

Đòi hỏi thứ nhất: Bạn phải có một viễn cảnh

Có lẽ tất cả chúng ta đều đã từng nghe câu nói: “Bạn phải nổi bật ở một mặt nào đó, hoặc bạn sẽ thất bại ở tất cả mọi mặt”. Nhưng điều này thực sự có ý nghĩa gì? Một doanh nghiệp được xem là nổi bật và vững chắc, khi các chính sách và quy trình của công ty luôn hợp lý, các bộ phận hoạt động nhịp nhàng, năng suất làm việc đạt ở mức cao…nhưng tất cả những điều đó không thể hiện được một viễn cảnh nào cả. Trên cương vị nhà quản lý, bạn phải truyền đạt được hình ảnh công ty và tầm nhìn của bản thân bạn, cũng như viễn cảnh của công ty tới những người mà bạn muốn họ sẽ trung thành với bạn. Vậy bạn phải thực hiện điều này như thế nào?

- Học cách vẽ lên một bức tranh bằng ngôn từ trong cuộc sống. Bạn mô tả nó, viết ra giấy, vẽ nó, và chạm tay vào nó. Nếu có bất cứ phương pháp nào bạn có thể sử dụng để vẽ lên một bức tranh, hãy làm ngay. Như mọi người đã nói: “Một bức tranh đáng giá hơn hàng ngàn lời nói”.

- Đề nghị các nhà quản lý khác trong công ty nói cho bạn biết, bằng ngôn từ của họ, về viễn cảnh của công ty. Nó gần gũi đến mức nào so với những gì bạn nghĩ rằng họ đã hiểu? Liệu tập thể của bạn có chung suy nghĩ với bạn?

- Khi bạn làm việc, viễn cảnh của công ty phải thường trực trong tâm trí bạn mỗi ngày và bạn nên thỉnh thoảng đánh giá lại để đảm rằng nó luôn bền vững với thời gian. Và bạn cũng cần nhớ rằng, đội ngũ nhân viên của bạn nên có những hành động tương tự như vậy, nếu bạn thực sự muốn rằng họ có chung với bạn cách nhìn về tương lai và viễn cảnh của công ty. Bạn hãy lôi kéo vào đây những nhân viên then chốt nhất mà bạn cần níu giữ.

Đòi hỏi thứ hai: Bạn phải có niềm đam mê

Các nhân viên của bạn muốn có một niềm đam mê; trên thực tế, họ sẽ đi đến cùng trời cuối đất với bạn vì nó, họ sống và chết vì nó. Bạn thử nghĩ về các thuỷ thủ đã đi chu du cùng với Christopher Columbus hay Leif Ericsson để khám phá những miền đất mới. Chính niềm đam mê của những thuyền trưởng nổi tiếng này đã lôi kéo thuỷ thủ đoàn tham gia vào cuộc phiêu lưu nguy hiểm.

Muốn xây dựng một đội ngũ quản lý hoàn hảo, bạn phải thắp lên ngọn lửa nhiệt tình trong lòng tập thể nhân viên của mình, làm cho họ cảm nhận được niềm đam mê về công ty và kết nối mọi người với viễn cảnh của nhà quản lý. Niềm đam mê chính là một đặc tính quan trọng của nhà quản lý vĩ đại và đơn giản là nếu không có nó, bạn sẽ không trở thể một nhà quản lý vĩ đại. Bạn thử nhớ lại tất cả các nhà quản lý và nhà lãnh đạo lừng danh trong lịch sử và thử kể tên trong số đó một người không hề có niềm đam mê với công việc kinh doanh của mình. Chắc chắc bạn sẽ không thể tìm ra được một người như vậy.

Và niềm đam mê luôn có tác động lan truyền: Khi bạn nói về với mọi người về viễn cảnh của công ty, hãy để niềm đam mê của bạn chan hòa vào viễn cảnh mà bạn đang nhắc tới. Người nghe sẽ cảm nhận được điều đó và muốn chia sẻ tình cảm này với bạn. Nếu bạn không có được một niềm đam mê về viễn cảnh của công ty mình, bạn cần tái tạo lại viễn cảnh hay sắp xếp lại các chi tiết của viễn cảnh để nó nối kết với niềm đam mê của bản thân bạn.

Đòi hỏi thứ ba: Bạn phải biết ra những quyết định trọng đại

Những quyết sách quan trọng được đề ra ở công ty của bạn như thế nào? Quy trình ra quyết định của bạn ra sao? Ví dụ, bạn có nói chuyện với tập thể quản lý và thiết lập một danh sách các ý kiến chống và thuận với mục đích giúp bạn có được một quyết định chuẩn xác nhất không? Có lẽ bạn đang thực hiện một phân tích quý giá. Hay bạn có xây dựng một lịch trình thời gian hoàn thành cho những chiến lược và quy trình hành động trong công ty không?

Một vài nhà quản lý luôn đề ra cho mình các quy trình ra quyết định nhất quán, trong khi một số người khác lại không. Nhưng chắc hẳn bạn không muốn là một trong những nhà quản lý không cần đến lời khuyên của bất cứ ai trước khi ra quyết định, công bố một sự thay đổi và sau đó thất vọng vì không được ai ủng hộ cả. Nếu bạn là một trong số đó, hãy lập tức đề ra và tuân theo một quy trình ra quyết định hợp lý nhất có sự tham gia của nhiều nhân viên khác nhau.

Trên thực tế, có một hệ thống mà bạn có thể sử dụng để trở thành một người ra quyết định thành công nhất. Nó được gọi là Q-CAT:

- Q = Quick (Nhanh chóng): Nhanh chóng nhưng không vội vàng.

- C = Committed (Gắn bó): Gắn bó với quyết định của bạn nhưng không quá cứng nhắc.

- A = Analytical (Phân tích): Hãy có sự phân tích thấu đáo, nhưng không sa đà thái quá (quá chú trọng khâu phân tích có thể làm tê liệt các hoạt động khác).

- T = Thoughtful (Thận trọng): Hãy thận trọng về tất cả những điều còn băn khoăn, nhưng không nên để chúng ám ảnh.

Hệ thống Q-CAT trên đây sẽ giúp bạn quyết định khi nào thì nên để các nhân viên tham gia vào quy trình ra quyết định và đâu là những việc cần thực hiện để giúp bạn đưa ra quyết định chuẩn xác nhất.

Đòi hỏi thứ tư: Bạn phải là người xây dựng nên tập thể

Để trở thành một nhà quản lý hiệu quả, bạn phải xây dựng được một tập thể làm việc hiệu quả, hay như mọi người vẫn thường nói, một cỗ máy đã tra dầu đầy đủ. Nhưng bạn làm việc này như thế nào? Bạn có thể bắt đầu bằng việc trao trách nhiệm cho tập thể và để tập thể của bạn tự hoạt động. Hãy giữ một khoảng cách đủ xa mà quan sát họ và đừng đi sâu vào quản lý vi mô, tuy nhiên bạn cần cho các nhân viên thấy rằng bạn luôn có mặt để trả lời các câu hỏi, thắc mắc và sẵn sàng trợ giúp tập thể đó khi có rắc rối nảy sinh. Bạn cũng cần hướng dẫn tập thể sử dụng hệ thống ra quyết định Q-CAT, đồng thời trao cho họ quyền chủ động và tự do làm việc với các quyết định của chính họ.

Khi công việc diễn ra không theo đúng kế hoạch hay các nhân viên không hoàn thành vào đúng kỳ hạn, thì việc bạn quy trách nhiệm sẽ không có ích gì nhiều. Đây là thời điểm để bạn giành được niềm tin của nhân viên khi thể hiện rằng bạn luôn ủng hộ và sẵn sàng giúp đỡ họ. Bạn hãy điều chỉnh, thay đổi kế hoạch hay đề ra một kế hoạch mới. Bạn cũng đừng bỏ quên tính hài hước để tạo ra một bầu không khí thoải mái trong những tình thế khủng hoảng hoặc khẩn cấp, bởi vì khi đó, tập thể của bạn sẽ nhìn vào bạn như một biểu tượng của sức mạnh và ý chí.

Đòi hỏi thứ năm: Bạn phải có cá tính

Nếu bạn không có cá tính, thì tất cả những đòi hỏi trên sẽ trở thành vô nghĩa, bởi vì những điểm yếu và điểm mạnh trong tính cách bẩm sinh luôn đóng một vai trò quan trọng trong phong cách lãnh đạo của bạn. Câu hỏi đặt ra ở đây là: Bạn có nhận ra chúng đóng vai trò như thế nào không? Phong cách lãnh đạo của bạn là gì? Nếu bạn vẫn chưa biết, bạn có thể tham khảo những cách thức đánh giá phong cách lãnh đạo dưới đây. Hai phương thức phổ biến nhất và được thế giới chấp nhận trong nhiều năm qua là phương pháp đánh giá Myers-Briggs và mô hình “360-Degree Feedback” (Phản hồi 360 độ). Ngoài ra còn có rất nhiều phương pháp khác nhau để bạn lựa chọn - điều quan trọng là bạn hãy “Just do it” (Hãy làm như vậy) như đúng khẩu hiệu quảng cáo của hãng Nike và kiểm tra thử xem bạn được đánh giá ở mức độ nào. Đó là một cách tốt để bạn tự kiểm tra tính cách của mình cũng như các kỹ năng lãnh đạo quản lý.

Sau đó, khi bạn thực hiện xong công việc đánh giá, câu hỏi đặt ra cho bạn lúc này là: Bạn có cảm thấy tính cách của mình phù hợp với những gì kết quả đánh giá chỉ ra cho bạn?

Nếu bạn cảm thấy những đặc điểm tính cách không đúng như những gì bạn nghĩ về mình, bạn hãy nhìn sâu hơn một chút và thành thật với bản thân bạn. Đôi khi câu trả lời đầu tiên luôn mang tính bao biện. Bạn có thể muốn đánh giá bản thân với một phương pháp khác và sau đó so sánh các kết quả với nhau. Mô hình Phản hồi 360 độ (Degree Feedback model) là có thể giúp bạn biết được các nhân viên và đồng nghiệp nhìn nhận về bạn như thế nào. Trong quá trình học hỏi để trở thành một nhà quản lý vĩ đại, bước đầu tiên chính là để lắng nghe những phản hồi về bạn với tư cách một nhà lãnh đạo chứ không phải một cá nhân.

Và bạn có phải là một nhà quản lý vĩ đại? Hay bạn có niềm khát khao trở thành một người như vậy? Hãy nhớ rằng một nhà quản lý vĩ đại là một người biết nhìn thấy viễn cảnh và có khả năng đưa viễn cảnh đó vào một bức tranh sống động để mọi người đều có thể chiêm ngưỡng. Khi nói về viễn cảnh của mình, bạn nên lồng vào đó một niềm đam mê cùng những tình cảm từ đáy lòng bạn. Chính niềm đam mê sẽ tạo ra sự nhiệt tình trong con người bạn, qua đó tập thể của bạn sẽ đi cùng với bạn đến cùng trời cuối đất. Khi một quyết định quan trọng được đưa ra, bạn nên động viên mọi người sử dụng hệ thống Q-CAT và có trách nhiệm với hành động của các nhân viên. Và bạn nên thường xuyên đánh giá những tính cách của bản thân, cũng như liên tục cải thiện năng lực lãnh đạo của mình.

Cuối cùng, nếu bạn đáp ứng được cả 5 đòi hỏi then chốt trên cho năng lực lãnh đạo quản lý của mình, nghĩa là bạn đang đi đúng hướng trên con đường trở thành một nhà lãnh đạo giỏi với xung quanh là những nhân viên hết dạ trung thành.

(Quantri.Vn)

Doanh nghiệp và sinh viên cùng chung tay nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trẻ

Là thành viên ban tổ chức Ngày   nhân sự   Việt Nam 2010 và được phân công trách nhiệm Trưởng ban Vận động tài trợ (gọi tắt là Ban tài trợ) nên tôi rất bận, tuy nhiên cũng cố gắng hoàn tất tham luận ngắn này, với mục tiên chia sẻ với cộng đồng   nghề nhân sự   , cũng như “các bên liên kết khác” trong xã hội, đặc biệt là các bạn sinh viên năm cuối, nguồn nhân lực trẻ của đất nước.

  Qua các thông báo   tuyển dụng   trên thị trường, hẳn chúng ra dễ thấy đại đa số các vị trí trống yêu cầu ứng viên phải có vài năm kinh nghiệm làm việc. Đây thực sự là một “ngưỡng cản”, nếu không nói là một “nỗi thất vọng” đối với sinh viên mới tốt nghiệp (tức các cử nhân mới được “ra lò”), như nhiều bạn sinh viên chia sẻ. Mới ra trường thì lấy đâu ra kinh nghiệm? Vấn đề này thực ra có thể được giải quyết “khá ổn” nếu một bên là các doanh nghiệp, cụ thể là lãnh đạo và quản lý cấp cao, và một bên là đội ngũ sinh viên các năm cuối, cùng góp sức và “gỡ nút”.

  Tại các bộ phận, phòng ban của các doanh nghiệp, các cấp trưởng phòng và nhân viên chuyên môn thường có rất nhiều việc “đơn giản” như soạn thảo văn bản, lưu trữ   tài liệu   liên lạc nhà cung cấp, đối tác, khách hàng… và nhiều việc khác mang đặc thì công việc của một nhân viên khởi điểm. Đây là những công việc rất phù hợp với đội ngũ sinh viên các năm cuối, từ năm thứ ba trở đi. Về bản chất, có thể thấy rõ “có cầu – có cung”! Vấn đề là mô hình này (tiêu đề của bải viêt) được thực hiện như thế nào, với các điều kiện gì.

  “Các bên liên quan” trong mô hình này gồm có: sinh viên, doanh nghiệp, gia đình, nhà trường, xã hội.

Vai trò của sinh viên: Một khi đã có Cầu thì sinh viên năm cuối hoàn toàn có thể nắm bắt, với mục tiêu tích lũy kinh nghiệm làm việc, mở mang các mối quan hệ và cả khả năng có một chút thu nhập (cho dù không phải là mục tiêu chính). Tuy nhiên, khả năng thành công chỉ thực sự đến với những sinh viên có chí hướng, thái độ làm việc nghiêm túc, đặt ra mục tiêu rõ ràng, biết cách tổ chức thời gian của mình, để cân đối quỹ thời gian cho học tập, làm việc, nghỉ ngơi, giao lưu với chúng bạn.

  Vai trò của doanh nghiệp: Như đã nêu ở trên, tại các doanh nghiệp luôn có nhiều việc phù hợp với sinh viên. Vấn đề là doanh nghiệp có sẵn sáng tạo các cơ hội cho sinh viên đến thực tập và làm việc (bán thời gian) hay không. Thiện chí của doanh nghiệp chỉ có thể biến thành hiện thực nếu ngươi đứng đầu doanh nghiệp và các bộ phần, phòng ban cũng như các nhân viên quan tâm đến lực lượng lao động trẻ, tạo điều kiện cho họ phát triển.
 
  Gần đây, tập đoàn Sumitomo của Nhật Bản hàng năm tổ chức chuỗi bài giảng tại Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, do các lãnh đạo và quản trị viên cấp cao của Tập đoàn thực hiện. Nếu tôi không nhầm thì mỗi năm Tập đoàn tổ chức 4 buổi giảng, mỗi buổi nửa ngày. Đây là dịp để tập đoàn thể hiện trách nhiệm xã hội của mình, thông qua đó cũng góp phần củng cố, phát triển hình ảnh, thương hiệu trước một  lực lượng lao động rất tiềm năng cho Tập đoàn.
 
  Với các doanh nghiệp nhân sinh viên vào thực tập, làm việc, có thể họ không lưu giữ các sinh viên thực tập như là nhân viên song số sinh viên sau này khi tốt nghiệp có thể là các đối tác, nhân viên, cộng tác viên trong tương lai.

&Ldquo;Thiết nghĩ, các doanh nghiệp nếu thực sự cầu hiền, cầu tài hãy marketing một cách thân thiện, mạnh mẽ tới giới sinh viên, tìm ra những sinh viên có tố chất phù hợp với nghề để   đào tạo   , truyền đam mê nghề nghiệp khi họ sắp ra trường, khi ấy sinh viên rất cần môi trường làm việc thực tế nên được “chăm sóc” như vậy sẽ cảm thấy muốn gắn bó, trung thành, lâu dài với doanh nghiệp ấy luôn!” (Chị Thanh Nga, sinh viên FTU chia sẻ).
 
  Vai trò của gia đình: Gia đình nên khuyến khích con em mình chủ động và tích cực trong tích lũy kinh nghiệm thực tế và kỹ năng khi còn đi học. Tại DTK Consulting, vào giữa mùa hè 2010, sau khi phỏng vấn, có sinh viên đã được công ty mời vào làm việc bán thời gian, nhưng sau đó em này gia đình khuyên em nên tập trung cho học tập. Tuy nhiên một thời gian sau, sinh viên này liên lạc trở lại, ngỏ ý muốn đi làm như đã được mời trước đây. Rất tiếc khi đó tại Công ty không còn vị trí trống.
 
  Vai trò của nhà trường: Nhà trường có tác động rất lớn đến định hướng nghề nghiệp và cách thức tiếp cận của sinh viên với công việc. Qua công tác hỗ trợ sinh viên trong những năm gần đây, tôi được biết tại Đại học Ngoại thương. Câu lạc bộ Nguồn nhân lực (HRC). Đã có nhiều năm hoạt động rất sôi nổi, còn tại Đại học Hà Nội (HANU) thì gần đây đã thành lập câu lạc bộ việc làm (HJC). Các loại hình câu lạc bộ này đóng vai trò rất lớn trong việc là cầu nối giữa doanh nghiệp với sinh viên, tạo điều kiện cho sinh viên có cơ hội rèn luyện kỹ năng mềm thông qua hoạt động câu lạc bộ, nắm bắt các cơ hội việc làm mà doanh nghiệp đem lại cho họ.
 
  Vai trò của xã hội: Xã hội nên có cái nhìn “mở” trước việc sinh viên đi làm, tích lũy kinh nghiệm, đặc biệt trong các môi trường dịch vụ. Tôi đã phỏng vấn một sinh viên nữ, đã đi làm tại một nhà hàng nước ngoài tại Hà Nội và được biết tại đây em đã học được những kỹ năng rất hữu ích như kỹ năng giao tiếp, tính kỷ luật, rèn đức tính bền bỉ, tác phong chuyên nghiệp.

Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam
Ths. Đào Trọng Khang
CEO DTK Consulting Co.,Ltd

0 nhận xét :

Đăng nhận xét