Thứ Tư, 3 tháng 9, 2014

5 bí mật về   lương

Lương bổng luôn là điều mọi người đi làm đều quan tâm. Chúng tôi xin giới thiệu với bạn 5 bí mật và nghệ thuật bạn cần nắm vững để giành được mức lương tốt nhất cho mình.

Bí mật 1: Khoản lương của bạn không nhất thiết phản ánh năng lực và kinh nghiệm làm việc

Những nhà quản lý công ty sẽ trả lương theo đúng nhu cầu của thị trường để có được ứng viên thích hợp nhất. Vì vậy, trong một thị trường lao động cạnh tranh như hiện nay, mức lương khởi điểm của những nhân viên mới vào làm việc có thể gần bằng hay thậm chí bằng mức lương của bạn, mặc dù bạn hơn họ về trình độ học vấn và thâm niên công tác.

Một vài công ty đã tiên phong thực hiện những nghiên cứu về tính hợp lý của lương thưởng trên một nền tảng cơ bản nào đó và khắc phục vấn đề. Nếu họ phát hiện ra rằng khoảng cách giữa khoản lương của bạn và những nhân viên mới tuyển không đủ lớn, họ có thể tăng lương cho bạn một khoản lớn hơn nhiều so với mức tăng cố định theo quy định. Tuy nhiên, nhiều công ty không chủ động với công việc này và họ sẽ không làm gì trừ khi bạn trực tiếp phản ánh.

Bạn nên làm gì: Luôn nắm bắt và theo kịp mức lương của những người có cùng kinh nghiệm và trình độ học vấn như bạn. Trong trường hợp bạn nhận thấy có một khoảng cách hãy nói với sếp.

Bí mật 2: Mức tăng thực tế có thể cao hơn so với mức tăng đưa ra

Khi phải quyết định mức tăng lương do công trạng hay thâm niên công tác, sếp của bạn luôn hết sức thận trọng về việc sẽ tăng bao nhiêu để tỷ lệ tăng trung bình không vượt quá một mức định nào đó. Ví dụ, mức định sẵn là 3,5%, sếp có thể thưởng cho nhân viên xuất sắc nhất với mức tăng 5% còn những nhân viên dưới mức trung bình chỉ là 2%.

Trên thực tế quỹ tiền dành cho việc tăng lương có thể lớn hơn con số mà sếp của bạn quyết định. Nguyên nhân là do nhiều công ty thông minh luôn để sẵn một quỹ dự phòng để sử dụng khi cần giữ chân những nhân viên xuất sắc mà họ có nguy cơ bị mất.

Do vậy, đừng bao giờ nhận lời đề nghị đầu tiên. Hầu hết các công ty đều có những mức lương khác nhau và đôi khi có vài mức lương cá biệt họ có thể trả. Một hành động nhỏ nhưng ít người chú ý là tạo cho sếp cơ hội để có thể trả lương cao hơn cho bạn. Điều đó chứng tỏ bạn là người cao tay. Nếu sếp rất muốn có bạn, thì đây là cơ hội để bạn có thể yêu cầu mức lương cao nhất có thể.

Hãy khẳng định bạn có đủ năng lực làm việc đáp ứng với nhu cầu của công ty, và bạn đề nghị mức tăng 8% khi công ty đưa ra mức thông thường là 4,5%. Các nhà quản lý thông minh sẽ sự tự hỏi bản thân: Liệu mình có sẵn sàng mất nhân viên này chỉ vì 500 USD/tháng. Trên thực tế nếu họ cần bạn, thì khoản tiền tăng đó rất nhỏ bé so với những chi phí họ phải bỏ ra để tìm người thay thế bạn.
Bạn nên làm gì: Ngày xem xét và quyết định mức tăng lương không nên là thời điểm để đàm phán một mức cao hơn do nhà quản lý đã phê chuẩn sự gia tăng này và hạch toán nó vào sổ sách tài chính. Cơ hội do vậy sẽ khó khăn hơn rất nhiều. Chiến dịch của bạn nên bắt đầu từ một tháng trước đó. Hơn nữa, bạn phải thể hiện bản thân thật tuyệt vời trong khoảng một năm trước khi tăng lương. Đừng ngại nói với sếp rằng: Tôi đã làm việc đó đấy.

Bí mật 3: Khi sếp nói với bạn rằng công ty không thể trả lương nhiều hơn cho bạn vào lúc này, tài chính có thể không phải là vấn đề

Nếu bạn đề nghị tăng lương và sếp của bạn nói rằng tài chính công ty hiện rất eo hẹp - hãy hỏi ông ta rằng công ty sẽ mất gì nếu bạn được tăng lương theo mức yêu cầu.

Nếu bạn không nhận được câu trả lời rõ ràng hay những lời động viên khích lệ, điều đó có nghĩa: sếp nghĩ rằng bạn xứng đáng với khoản lương đó ở vị trí công việc hiện tại; sếp không có quyền ra quyết định; bạn đang được trả mức lương cao nhất trong khung trả lương đối với vị trí công việc của bạn.

Bạn nên làm gì: Bạn nên quan tâm tới việc liệu bạn có còn muốn làm việc tại vị trí công việc hiện tại ở công ty nữa hay không.

Bí mật 4: Các sếp sẽ trả lương cao hơn nếu họ thích bạn

Sẽ có một vài nhân viên được sếp yêu quý hơn những người khác, và đôi khi là hơn rất nhiều. Điều đó không có nghĩa bạn cần nịnh và chiều lòng sếp hết mực, mà phải là những người giúp đỡ sếp hiệu quả trong công việc cũng như tạo điều kiện để họ trở thành những nhà quản lý tốt.

Bí mật 5: Bạn không thể đàm phán khoản lương khi hết hợp đồng

Trừ khi bạn có một bản hợp đồng quy định rõ, còn bằng không các công ty đã cho bạn nghỉ việc sẽ có quyền không trả cho bạn khoản lương thưởng khi hết hợp đồng. Mặc dù vậy, thông thường họ vẫn trả cho bạn một vài thứ gì đó. Câu hỏi đặt ra là liệu nó có thỏa đáng đối với những đóng góp tiếp theo của bạn.

Nếu bạn không cho rằng chưa đủ, bạn có thể thảo luận để đạt được nhiều hơn, nếu bạn có một vài lợi thế nhất định. Yếu tố then chốt nằm ở chỗ “Giá trị đặc quyền”. Ví dụ, bạn có phải là người duy nhất trong công ty nắm được các chi tiết quan trọng của dự án hiện tại hoặc là người biết rõ làm thế nào để vận hành các chức năng quan trọng nhất hay không? Nói cách khác, liệu họ vẫn còn cần điều gì đó ở bạn?

Bạn nên làm gì: Khi đưa ra những yêu cầu, bạn nên nhớ rằng mình đang đàm phán với cá nhân sếp chứ không phải với công ty.

Sau cùng, trong nghệ thuật đàm phán lương thưởng, bạn nên hiểu rằng không phải lúc nào cũng yêu cầu một mức lương cao chót vót là đúng, mà thay vào đó là một mức lương bạn cảm thấy hài lòng.

Quantri.Vn

Đánh giá nhân viên theo phương pháp 360 độ

Làm thế nào để đánh giá nhân viên một cách khách quan mà bản thân người nhân viên không cảm thấy bị xúc phạm hay mối quan hệ giữa sếp với nhân viên sau cuộc đánh giá kia không bị mai một? Vào đầu những năm 90 tại các nước Tây âu hình thành một phương pháp đánh giá nhân viên với tên gọi: 360 độ. Và nếu cứ theo cái tên gọi này thì các nhà quản trị nhân lực đã nghĩ tới tất cả các khía cạnh của việc đánh giá nhân viên. Ở Nga, phương pháp này còm mới mẻ và đã được một số công ty, tập đoàn lớn đưa vào sử dụng.
Làm thế nào để đánh giá nhân viên một cách khách quan mà bản thân người nhân viên không cảm thấy bị xúc phạm hay mối quan hệ giữa sếp với nhân viên sau cuộc đánh giá kia không bị mai một? Vào đầu những năm 90 tại các nước Tây âu hình thành một phương pháp đánh giá nhân viên với tên gọi: 360 độ. Và nếu cứ theo cái tên gọi này thì các nhà quản trị nhân lực đã nghĩ tới tất cả các khía cạnh của việc đánh giá nhân viên. Ở Nga, phương pháp này còm mới mẻ và đã được một số công ty, tập đoàn lớn đưa vào sử dụng.

Mấu chốt của vấn đề.

Đối tượng đánh giá là một nhân viên X cụ thể nào đó. Xung quanh nhân viên X này có nhiều người khác cùng tham gia việc đánh giá: sếp trực tiếp, đồng nghiệp cùng một chức vụ, nhân viên dưới quyền, khách hàng, và cuối cùng là bản thân người nhân viên đó. Và kết quả đánh giá sẽ bao gồm bản tự đánh giá của nhân viên, bản đánh giá của sếp trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền…Phương án tối ưu nhất chính là việc trùng khớp các điểm đánh giá giữa các đối tượng nói trên, mặc dù việc này được coi là rất khó xảy ra trên thực tế do bản thân con người đã là sự tổng hợp của nhiều mối quan hệ xã hội, và mối quan hệ đó được thể hiện theo nhiều cách ở dưới nhiều góc độ khác nhau. Việc phân tích so sánh các kết quả đánh giá nhân viên cho phép chúng ta “tạo dựng” một cách khách quan chân dung cá nhân mà chúng ta đánh giá. Nếu cán bộ   nhân sự   cho rằng một nhân viên X này cần phải mở rộng mối quan hệ với khách hàng và cải tạo các mối quan hệ đó theo chiều hướng tốt hơn, trong lúc đó các khách hàng lại hoàn toàn hài lòng về cách làm việc của người nhân viên nọ đồng thời đánh giá cao tinh thần hợp tác làm việc của anh ta, vậy trong trường hợp này việc đánh giá sẽ nói lên điều gì? Hoặc là cán bộ nhân sự đã không đánh giá đúng khả năng làm việc của nhân viên, hoặc là người nhân viên phải tự điều chỉnh mình dựa trên những phân tích tình huống.

Tiêu chuẩn đánh giá

Người ta thường đánh giá bản thân nhân viên cũng như các kỹ năng làm việc của nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, nhưng tựu chung lại vẫn là các vấn đề liên quan đến khả năng làm việc theo nhóm, tính làm việc độc lập, sáng tạo…Dĩ nhiên, các khái niệm này cũng được mỗi người hiểu theo một kiểu. Để có được một điểm số tương đối chính xác, ta cần phải xác định được những tiêu chuẩn nào là cần thiết và những phẩm chất nào là quan trọng có thể phản ánh được các hành vi của nhân viên. Ví dụ, lấy tiêu chuẩn “khả năng làm việc theo nhóm”: người nhân viên có khả năng hoạch định được mục đích và nhiệm vụ của anh ta đối với bản thân và đối với công ty không? Một người bình thường không phải là chuyên gia tâm lý học cũng có thể trả lời câu hỏi này không mấy khó khăn, nhưng điểm đánh giá cuối cùng sẽ cho ta một kết quả chính xác và tin cậy.

Điều quan trọng là cần phải xác định được các tiêu chuẩn đánh giá một cách rõ ràng cho tất cả mọi người, nếu không thì việc đánh giá sẽ trở nên khó khăn và thiếu khách quan.

Thang điểm đánh giá

Tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể của từng công ty mà thang điểm đánh giá có thể được điều chỉnh cho hợp lý. Không có một hạn chế nào trong việc sử dụng thang điểm này. Có nơi áp dụng thang bảng 1-100, có nơi lại sử dụng thanh bảng 1-5. Theo quan điểm của các nhà tâm lý học thì thang bảng 1-100 thường gây cản trở lớn cho việc lựa chọn điểm đánh giá. Có một số nơi sử dụng thang bảng 1-4 để tránh việc đánh giá chung chung: ở đây nhân viên đánh giá chỉ có thể chọn “+” hoặc “-“. Còn nhiều nhà tâm lý học Nga lại cho rằng đối với thực tế   quản lý nhân sự   tại Nga thì thang bảng 1-5 là chuẩn mực và lý tưởng nhất bởi tại Nga, xưa nay, ngay từ thời học sinh, người ta đã quen với thang bảng 5, và rõ ràng là một điểm ba bao giờ cũng khác với điểm năm.

Ngay từ những giai đoạn đầu tiên của việc hình thành phương pháp đánh giá 360 này người ta thường quen với hình thức các bảng câu hỏi hay các brochure. Người ta điền vào các bảng câu hỏi này và sau đó tổng hợp lại bằng tay. Trình tự này bộc lộ nhiều hạn chế. Thứ nhất,   nhân viên nhân sự   phải theo dõi chặt chẽ tính bảo mật của thông tin. Thứ hai, nếu khách hàng được ủy quyền đánh giá nhân viên đang thi hành công vụ ở một thành phố xa xôi nào đó, quá trình đánh giá sẽ bị chững lại về mặt thời gian. Và cuối cùng, việc tổng kết đánh giá bằng tay sẽ không mang lại hiệu quả trong thời đại CNTT. Và mấy năm trở về trước, phương pháp này chủ yếu được áp dụng để đánh giá các ứng viên ở chức vụ lãnh đạo.

Đánh giá nhân viên on-line

Bây giờ, trong thời đại CNTT phát triển mạnh, việc đánh giá nhân viên on-line cũng không phải là chuyện ngạc nhiên. Trong lúc nhiều công ty vẫn sử dụng phương pháp đánh giá nhân viên trên giấy thì hiện nay cũng có không ít công ty sử dụng phương pháp đánh giá nhân viên on-line. Trong trường hợp này thì các câu hỏi sẽ tự động xuất hiện trên màn hình máy tính của nhân viên, và việc này được đảm bảo tính anh toàn cao: mỗi một cá nhân đều có một mã khóa để có thể di chuyển vào bảng đánh giá, để xem kết quả đánh giá - một mã khóa khác. Hệ thống đánh giá on-line này rất thuận lợi cho các nhà   quản trị nhân sự   công ty cũng như cho chính nhân viên. Nó cho phép nhà quản trị quản lý việc đánh giá nhân viên theo một hệ thống logic, có thể mở xem kết quả đánh giá của từng cấp loại nhân viên: lãnh đạo cao cấp, các trưởng phòng, các nhân viên kinh nghiệm hay các nhân viên mới vào thử việc…Ngoài ra, chương trình này còn cho phép nhà quản trị định hướng cho nhân viên các chương trình huấn luyện training bổ sung để nâng cao trình độ của nhân viên.

Dĩ nhiên, không phải chương trình máy tính nào cũng có thể giải quyết các vấn đề nhân sự nội bộ của Bạn một cách hiệu quả. Nó chỉ giúp Bạn tiết kiệm sức lực, thời gian chứ không thể thay thế được công việc của một chuyên gia tư vấn. Sau khi biết kết quả đánh giá, người ta thường muốn tìm đến nhân viên tư vấn hoặc nhân viên nhân sự để hiểu rõ hơn về tính chất đánh giá. Và không phải giữa họ lúc nào cũng tồn tại một phương pháp giải thích hay tư vấn mạch lạc, rõ rang và uy tín. Do vậy, các chuyên viên tư vấn bên ngoài có thể “vào cuộc”. Việc tư vấn với các chuyên viên này được coi là rất quan trọng, đặc biệt là ở tại những nơi mà phương pháp đánh giá mới được áp dụng.

Hai bên đều có lợi

Phương pháp đánh giá 360 độ tại Nga hiện nay chưa được sử dụng rộng rãi lắm. Ở một khía cạnh nào đó, có thể là do việc hướng dẫn đánh giá từ tiếng Anh chuyển đổi sang tiếng Nga chưa chuẩn xác lắm, hoặc cũng có thể do các phạm trù, tiêu chuẩn đánh giá giữa các nước Tây âu và Nga vẫn còn khác xa nhau.

Vẫn biết rằng việc đánh giá nhân viên là một vấn đề hết sức tế nhị và nhạy cảm. Các sếp trực tiếp có dám đánh giá nhân viên theo cách phê bình hay không? Bình thường con người ta ít ai thích người khác phê bình chỉ trích mình. Và khi bị phê bình sau những cuộc đánh giá, rất có thể người nhân viên sẽ tự ý khăn áo ra đi. Mà việc   tìm kiếm   một nhân viên mới thay thế vào chỗ đó bao giờ cũng là một việc làm tốn kém.

Vậy đối với nhà quản trị, phương pháp này thú vị và có lợi ở điểm nào? Thử lấy ví dụ là Bạn đang phải trả một chi phí lớn cho việc   đào tạo   nhân viên, nhưng kết quả thu được lại hoàn toàn không như ý muốn. Hãy thử tham khảo ý kiến nhân viên trước khi mời chuyên gia training đến và tìm hiểu xem thực sự nhân viên của Bạn đang cần bổ sung kiến thức ở lĩnh vực nào và sau đó hãy dạy cho họ những thứ họ cần, sau một năm lại thử tìm hiểu lại vấn đề xem là việc huấn luyện của Bạn có đem lại điều gì bổ ích và mới mẻ không?

Hoặc một ví dụ khác. Trong công ty Bạn xảy ra nhiều vấn đề mà một trong số đó là việc làm việc theo nhóm rất kém hiệu quả. Hãy thử đánh giá tất cả nhân viên, hãy thử nói chuyện với tất cả họ để tìm ra nguyên nhân chính. Và biết đâu người có lỗi trong việc này lại là chính các lãnh đạo nhóm/bộ phận?

Đối với nhân viên thì phương pháp 360 độ cũng rất thú vị ở chỗ là đối với họ, kết quả đánh giá không phải là một hình thức phạt hay cảnh cáo má là một dịp để họ tự nhìn lại mình, điều chỉnh mình để vươn lên. Và khi họ hiểu được điều đó, họ đã lớn lên, về nhận thức cũng như về hành động: họ biết được mặt mạnh, mặt yếu của mình để điều chỉnh chúng, để con đường thăng tiến của họ luôn luôn ở thế đi lên.

Dịch từ Elitnui persona l- BWP

0 nhận xét :

Đăng nhận xét